Blogit

Henkilöstöjohdon Ryhmä, HENRY ry täyttää 30 vuotta ja juhlii sitä marraskuussa. HENRYn entisenä puheenjohtajana ja nykyisenä kunniajäsenenä on hyvä pysähtyä hetkeksi pohtimaan henkilöstöjohtamisen nykytilaa ja tulevaisuutta. Minne olet menossa aikuiseksi kasvanut HENRY?

Maailma on muuttunut rajulla vauhdilla viimeisen vuosikymmenen aikana. Muutokset ovat liittyneet digitalisaatioon, globalisaatioon ja kompleksisuuteen. Olemme eläneet niin monien muutosten keskellä, että kokonaisuutta on monesti vaikea hahmottaa. Pysyvää on ollut vain jatkuva muutos myös työelämässä. Mutta onko kaikki asiat sittenkään muuttuneet niin paljon? Tämä kysymys heräsi, kun katsoin Deloitten uusinta raporttia henkilöstöjohtamisen trendeistä.

Deloitten Human Capital Trends - 2020 raportti listaa merkittävimmät henkilöstöjohtamisen trendit maailmalla ja Suomessa. Raportissa tarkastellaan  työelämän ja henkilöstöjohtamisen tulevaisuutta kymmenen trendin kautta, joista suomalaiset johtajat nostivat tärkeimmiksi henkilöstön hyvinvoinnin, yhteenkuuluvuuden, uuden osaamisen kehittämisen, HR:n muuttuvan roolin ja tiedolla johtamisen.

Tärkeitä asioita kaikkia, mutta eivät tyypillisiä vain tälle hetkelle. Ne olivat trendejä jo vuonna 2000, 2010 ja ehkä tulevat olemaan trendejä myös vuonna 2030. Ehkä kaiken muutoksen keskellä on hyvä havaita, että tietyt perusasiat pysyvät samoina ja niiden hoitamiseen kannattaa panostaa. Niistä muodostuu henkilöstöjohtamisen ydin.

Kun itse yritän hahmottaa henkilöstöjohtamisen kenttää pohjautuen omaan kokemukseeni neljän vuosikymmenen ajalta ja katson tulevaisuuteen, niin mieleeni nousee kolme megatrendiä:
 

1.Tekoälyn hyödyntäminen: Inhimillinen älykkyys on saavuttanut rajansa ja tulemme entistä enemmän turvautumaan tekoälyn hyödyntämiseen myös HR:ssä. Meidän tulee nopeasti valmistautua tekoälyn aikakauteen.

2.Kiihtyvä muutos ja yllätyksellisyys: HR:n on pystyttävä sopeutumaan nopeasti ja kehittämään jatkuvasti ja luovasti uusia työkaluja ja prosesseja. Tarvitsemme resilienssiä ja ketteriä organisaatioita.

3.Yksilöiden ja organisaatioiden hyvinvointi: Hyvinvointi on jatkuvan uudistumisen edellytys ja vain jatkuvan uudistuminen mahdollistaa tehokkuuden. Kovenevassa kilpailussa pärjää vain hyvinvoiva työyhteisö pitkässä juoksussa.
 

Nämä kolme megatrendiä edellyttävät, että johtamista kehitetään koko ajan. Meidän on panostettava itsemme, yksilöiden, tiimien, organisaation ja verkostojen johtamisen päivittämiseen tekoälyn aikakaudella sekä rakennettava tehokkaita, uudistuvia, ketteriä ja hyvinvoivia organisaatioita.

Kaiken muutoksen ja hälinän keskellä meidän tulisi esittää seuraava peruskysymys itsellemme: Miten pystymme pitämään organisaatiot ihmisläheisinä teknologiavetoisessa maailmassa ja tekoälyn aikakaudella? Tämä tulee olemaan suuri haaste ja tärkein ydinosaaminen nykyisille ja tuleville johtajille. Miten HR pystyy pitämään ihmisen yrityksen ytimessä? HR:n pitää olla johdon partneri, joka tuo oman ydin- ja erikoisosaamisensa yrityksen käyttöön. HENRYn tehtävä on nimenomaan tuon erikoisosaamisen kehittäminen ja jalostaminen. Ja siihen tarvitaan henkilöstöjohdon kohtaamisia, joita HENRY pyrkii tarjoamaan jäsenilleen.

Toivottavasti  suomalainen henkilöstöjohto etunenässä pystyy vastaamaan näihin haasteisiin tulevina vuosina ja kehittämään suomalaista työelämää. Siinä on työsarkaa HENRYn aloittaessa toimintaansa neljännellä vuosikymmenellään. Onnea ja menestystä toivottaen.

Pentti Sydänmaanlakka

Human Capital Trends 2020: The social enterprise at work: Paradox as a path forward. Deloitte. 
 

Henkilöstöjohdon ryhmä - HENRY ry on riippumaton, valtakunnallisesti tunnettu henkilöstöjohdon ja -ammattilaisten yhdistys, jonka yli 3100 jäsentä työskentelee niin suurissa kuin pienissä suomalaisissa teollisuus- ja palveluyrityksissä sekä julkishallinnon organisaatioissa henkilöstön johtamisen ja kehittämisen parissa.

Pentti Sydänmaanlakka on HENRY:n kunniajäsen ja toimi HENRY:n hallituksen puheenjohtaja vuosina 1998-2000.

Johtaminen on entistä haasteellisempaa nopeasti muuttuvassa työyhteisössä. Enää ei riitä pelkästään kolmen K:n johtaminen (Käske, Kontrolloi ja Korjaa), vaan tarvitaan kolmen I:n johtamista (Innostu , Innosta ja Innovoi) Ja kun teemme tämän yhdessä koko tiimin kanssa, saamme ihmiset voimaan hyvin ja  organisaatiot kukoistamaan. Tässä tarvitaan älykästä johtamista!

Älykäs johtaminen ei ole uusi johtamisen ismi, vaan se on johtamisen käytännöllinen viitekehys ja työkalupakki, jota on kehitetty, testattu ja täydennetty jatkuvasti viimeisten kahdenkymmenen vuoden aikana. Se pitää sisällään johtamisen kokonaisvaltaisen viitekehyksen, lukuisia prosesseja ja malleja, konkreettisia työkaluja, mittareita ja kyselyjä sekä johtamisen osaamismallin.

Älykkään johtamisen perustuu laajaan viitekehykseen, josta tässä nostetaan esille kolme tärkeää kulmakiveä, jotka ovat tasapainoinen johtaminen, kokonaisvaltainen ihmiskäsitys ja kollektiivinen johtajuus.

Tasapainoinen johtaminen tarkoittaa, että johtamisessa pyritään tasapainoisesti tehokkuuteen, uudistumiseen ja hyvinvointiin. Tehokkuus on tietenkin kaiken lähtökohta, mutta se ei kuitenkaan yksinään riitä. On myös pidettävä hyvää huolta jatkuvasta uudistumisesta ja hyvinvoinnista. Yksilön ja työyhteisön hyvinvointi on edellytys uudistumiselle ja tehokkuudelle!

Älykäs johtaminen perustuu kokonaisvaltaiseen ihmiskäsitykseen. Ihminen ja työntekijä nähdään tekevänä, tietävänä, tuntevana ja merkitystä hakevana olentona. Nämä ovat myös neljä näkökulmaa älykkyyteen. Johtamisessa me tarvitsemme käytännöllistä, rationaalista emotionaalista  ja henkistä älykkyyttä. Myös työntekijänä tarvitsemme paljon positiivisia tunteita ja syvällistä merkityksellisyyttä.

Johtaminen nähdään myös kollektiivisena prosessina, ja se on tavallaan demokratisoitunut. Nykyjohtaminen on enemmän yhteistoimintaa kuin yksilösuoritus. Johtajakeskeisyydestä olisi siirryttävä hallitusti kohti jaettua johtajuutta. On ymmärrettävä, että johtaminen on jotain niin tärkeää, ettei sitä voi jättää vain johtajien tehtäväksi. Hyvä johtaminen on yhteistoimintaa, johon osallistuvat kaikki työyhteisön jäsenet. Toki tarvitaan edelleen virallinen johtaja, mutta hänen on osattava jakaa sopivasti vastuuta ja valtaa, jolloin hänen tehtävästään ei tule sietämättömän raskas.

Onko omassa organisaatiossasi älykästä vai älytöntä johtamista? Usein on hyvä pysähtyä hetkeksi pohtimaan johtamisen laatua omassa organisaatiossa; miten minua johdetaan, millainen minä olen johtajana ja minkälainen on yrityksemme johtamiskulttuuri. Hyvällä johtamisella saadaan työyhteisö kukoistamaan ja huonolla johtamisella voimaan pahoin!  Jokaisella pitäisi olla oikeus hyvään johtamiseen.

Pentti Sydänmaanlakka

• Pidän näistä aiheista webinaarin Eeva Tikkasen kanssa 23.3.2020. Tule pohtimaan kanssamme hyvän johtamisen teoriaa ja käytäntöjä: Johtaminen, jatkuva uudistuminen ja organisaation kukoistus - webinaariin. Ilmoittaudu mukaan.
   
• Hyvä pikaopas oman johtajuuden kehittämiseen on  kirjani Älykäs johtaminen 7.0. Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi. Kirja menee johtamisen ytimeen kertomalla tarinan coaching -prosessista, jossa valmentaja auttaa erästä johtajaa syventämään omaa johtamisosaamistaan. Tarinan avulla käydään läpi seitsemän johtamisen tasoa ja jokaiselta tasolta seitsemän johtamisen teemaa.

Monesti sanotaan, että olemme siirtyneet totuuden jälkeiseen aikaan. Totuuden jälkeistä aikaa sekä tiedon, totuuden ja todellisuuden olemusta käsittelee Antti Hautamäen kirja: Näkökulmarelativismi – Tiedon suhteellisuuden ongelma (SoPhi 142, 2018). Kirja on erinomainen filosofinen yhteenveto tiedon ja totuuden olemuksesta nyky-yhteiskunnassa.

Totuuden jälkeistä aikaa luonnehtivat seuraavat asiat: totuuden arvon kieltäminen tai vähättely, auktoriteettien kyseenalaistaminen (myös tieteellisten) ja valehtelun katsominen läpi sormien.  Totuuden jälkeisen ajan käyttövoimana on nyky-yhteiskunnalle ominainen pluralismi, kun lähes kaikista asioista on olemassa lukuisia erilaisia tulkintoja. Tätä tilannetta jotkut käyttävät hyväkseen ja levittävät tietoisia valheita ja valeuutisia.

Ihmiset ovat hämmentyneitä pinnallisen ja ristiriitaisen tietotulvan keskellä ja haluavat uskoa sitä, joka sanoo omistavansa absoluuttisen totuuden. Mutta sellaista ei kukaan pysty tarjoamaan ja ainoaksi rationaaliseksi strategiaksi jää erilaisten näkökulmien kriittinen tarkastelu. Tähän ei kuitenkaan valmiuksia ole kaikilla, jos kellään tämän päivän infoähkyn keskellä. Kansalaisten medialukutaidot eivät siihen yksinkertaisesti riitä.

Kokonaiskuva totuuden jälkeisestä ajasta on siis kompleksinen. Aina on ollut valehtelua, propagandaa ja aivopesua.  Sosiaalinen media on kuitenkin tehnyt ilmiöstä laajempaa ja meillä ei ole selkeitä ja objektiivisia kriteereitä erottaa totuus ja mielipiteet, faktat ja valheet toisistaan. Kaikista asioista on olemassa erilaisia tulkintoja, joita pidetään samanarvoisina.  

Koska totuuden jälkeisessä ajassa on kysymys myös totuuden käsitteestä ja asemasta, se pakottaa meidät pohtimaan tietoa, totuutta ja todellisuutta. Miten nämä käsitteet ovat muuttuneet kun olemme siirtyneet uudelle vuosituhannelle ja siirtymässä tekoälyn aikakauteen?

Mitä on tieto?

Perinteinen tiedon määritelmä on, että tieto on hyvin perusteltu tosi uskomus. Tiedon ja valetiedon erottelu oli helppoa. Tänä päivänä tieto on pinnallista, ristiriitaista, monitulkinnallista ja räjähdysmäisesti kasvavaa. Eikä sitä pyritä edes perustelemaan. Tiedon ja valheen erottaminen on vaikeaa, ja valehtelua aletaan pitää ”normaalina”.

Mitä on totuus?

Aikaisemmin tieteellinen realismi tarjosi parhaan tavan puolustaa totuutta. Uskoimme yleisesti, että oli olemassa objektiivinen totuus, joka ohjaa järkeviä valintojamme. Tänä päivänä totuuskin nähdään suhteellisena. Suhteellista totuutta korostavat sellaiset suuntaukset kuin relativismi, postmodernismi ja pluralismi. Tämäkään ei ole uutta, sillä sanoihan jo  Protogoras, että ”ihminen on kaiken mitta” ja eri kulttuureilla on erilaisia uskomuksia tiedosta ja totuudesta.  Onko meillä kaikilla vain oma totuutemme?

Mitä on todellisuus?

Olemme myös yleisesti ajatelleet, että on olemassa tietoisuudesta riippumaton todellisuus. Tieteen avulla ihminen on pyrkinyt muodostamaan mahdollisimman totuudenmukaisen käsityksen todellisuudesta, mutta nykyaikaisen käsityksen mukaan todellisuuskin voidaan hahmottaa eri näkökulmista ja ei ole mielekästä puhua siitä, millainen maailma itsessään oikeasti on. Meillä on erilaisia todellisuuksia ja jokainen luo oman todellisuutensa itse. Tämän päivän tekoälymaailmassa virtuaalisesta todellisuudesta on tullut joillekin jopa tärkeämpi kuin fyysinen todellisuus, minkä pohjalta olemme määritelleet käsityksemme todellisuudesta.

Antti Hautamäen näköalarelativismi edustaa näkemystä, että absoluuttisen totuuden käsite on korvattava näkökulmista riippuvalla totuuskäsitteellä. Tämä ei tarkoita, että kieltäisimme meistä riippumattoman todellisuuden olemassaolon, mutta todellisuus voidaan jäsentää eri tavoilla ja sitä voidaan tarkastella useista näkökulmista ja  näkökulmarelativismin mukaan ei ole näkökulmariippumatonta tapaa tarkastella maailmaa.

Näkökulmarelativismi tarjoaa siis keskitien, jolla torjutaan sekä absolutismi (fundamentalismi) että relativismi, joka hyväksyy kaiken. Näkökulmarelativismi asettuu äärimmäisen relativismin ja realismin välimaastoon ja torjuu totuuden arvon kieltämisen samoin kuin totuuden absolutisoinnin. Näkökulmarelativismi on relevantti lähestymistapa totuuden jälkeiseen aikaan, koska se auttaa ymmärtämään pluralismia samalla kun se antaa välineitä tunnistaa ja kritisoida ongelmallisia näkökulmia. Kaikkia näkökulmia ei tarvitse hyväksyä.

Todella tärkeä kysymys on, että pystymmekö löytämään yhteisen globaalin näkökulman asioihin, tietynlaisen universalismin. Voidaksemme elää turvallisesti ja kyetäksemme ratkaisemaan ihmiskunnan edessä olevat viheliäiset ongelmat (ilmastonmuutos, väestön kasvu, pakolaisuus, sodat jne.) tarvitsemme  yhteistä ja kokonaisvaltaista näkemystä maailman tilasta. Tarvitsemme globaalia johtamista, mikä ei voi pohjautua yhteen universaaliseen näkökulmaan, vaan laajaan vuoropuheluun ja yhteisten näkemysten etsimiseen. Todellinen globaali ajattelu, universaalisuus ei synny vastakohtia hävittämällä vaan lähestymällä maailmaa mahdollisimman monesta näkökulmasta.

Itse olen lähestynyt näitä samoja teemoja uudessa kirjassani Globaali johtaminen – miten hallita maailmaa älykkäästi. Maailma on yllätyksellinen ja kompleksinen, ja tarvitsemme uusia työkaluja ohjaamaan tulevaa kehitystä. Itse uskon, että systeemiajattelu ja tekoäly ovat avainasemassa tulevaisuuden ongelmien ratkaisemisessa. Meidän on haettava uudenlainen satelliittiperspektiivi, josta hahmottaa kokonaiskuva ja kokonaiskuvan tarkempaan hahmottamiseen tarvitsemme tekoälyä. Inhimillinen älykkyys tarvitsee tuekseen keinotekoista älykkyyttä.

Toivottavasti tekoäly auttaa meitä keräämään, analysoimaan ja tulkitsemaan tietoa ja erottelemaan valetiedon ja todellisen tiedon sekä näin jäsentämään todellisuutta tarkemmin kuin itse pystymme.  Sen avulla ihmiskunta voi ottaa askelia kohti valoisaa tulevaisuutta ja voimme edetä kohti totuuden aikaa, jossa vilpittömästi etsimme totuutta vaikka absoluuttista totuutta emme löytäisikään.

Pentti Sydänmaanlakka

 Pentti Sydänmaanlakka
 

• Näitä ja muita tekoälyyn liittyviä kysymyksiä käsittelemme Pertecin Hyvän johtamisen aamussa 26.2.2020. Ilmoittaudu mukaan täällä

Vanhassa englannin kielessä vauraus tarkoitti olosuhteet hyvinvoinnille. Tällaista vaurautta käsittelee Mika Aaltosen alkuvuodesta ilmestynyt kirja; ”Huomisen yhteiskunta -olosuhteet hyvinvoinnille”.

Aaltosen mukaan edessämme on pitkä ja perusteellinen muutos, johon emme ole lainkaan valmistautuneet. Kirja kuvaa, mistä tässä muutoksessa on kyse ja minkälaiselle ajattelulle toimintamme 2000 -luvulla pitäisi perustua. Luultavasti monella suomalaisella päätöksentekijällä on vielä suuria vaikeuksia ymmärtää edessä olevan muutoksen suuruutta.

Laajimmillaan uuden ajattelun tulisi määritellä inhimilliset tarpeet ja planeettamme tarpeet sekä saattaa nämä tasapainoon, jotta planeettamme pysyy asuttavana. Aaltonen ravistelee ansiokkaasti perinteistä ajattelua hyvin monelta suunnalta ja toteaa, että muutoksen on tultava seuraavan sukupolven, tulevien 25 vuoden aikana. Meidän olisi siis syytä varautua tähän muutokseen ja aloitettava se omasta ajattelustamme.

Ajattelun on muututtava esimerkiksi siten, että pitkän aikajänteen ja järjestelmätason ajattelulle annetaan suurempi merkitys kuin lyhyen aikajänteen ajattelulle sekä omien etujen maksimoinnille. Myös ympäristö- ja sosiaaliset näkökulmat sekä moraali on nostettava samalle tasolle kuin talous. Me tarvitsemme kokonaisvaltaista ajattelua, jossa taloudellinen, teknologinen, poliittinen, sosiaalinen ja ekologinen näkökulma huomioidaan tasapainoisesti.

Meidän on arvioitava kriittisesti nykyistä taloudellista ajattelua, kuten yhä useammat tahot tekevät. World Economic Forumin puheenjohtaja Klaus Schwab avasi vuoden 2012  tilaisuuden sanomalla, että kapitalismi nykyisessä muodossaan ei enää kuulu sitä ympäröivään maailmaan. Taloustietieteen rokkistaran Thomas Pikettyn keskeinen väite kuuluu, että kapitalismi johtaa kohti alati kasvavaa eriarvoisuutta. Teollisen aikakauden opit eivät toimi tekoälyn aikakaudella; me joudumme uudistamaan myös taloudellista ajattelumme radikaalisti!

Sokea usko markkinavoimiin on johtanut tuhoisiin seurauksiin ja meidän on luotava uusi taloustiede sekä globaalit säätelymekanismit. Globalisaatio on siirtänyt suuren osan taloudellisesta toiminnasta kansallisten lakien ulkopuolelle ja saattanut planeettamme tuhon partaalle. Monien asiantuntijoiden mukaan nyt tarvitaan radikaaleja ratkaisuja, ja meidän on kehitettävä demokratiaa, jotta sillä voidaan ohjata kehitystä kaoottisessa ja globaalissa maailmassa.

Lähtökohtana taloudellisille ja poliittisille muutoksille pitäisi olla perusteellinen ja syvällinen keskustelu visioista, tavoitteita ja arvoista. Suuren mittakaavan muutos voi pohjautua vain yhteiseen visioon yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin välillä. Tällaista älykästä verkostoyhteiskuntaa olen itse pyrkinyt jäsentämään Älykäs julkinen johtaminen kirjassani. Älykäs verkostoyhteiskunta pohjautuu neljään perustavoitteeseen, jotka ovat tehokkuus, jatkuva uudistuminen, kestävä kehitys ja hyvinvointi.

Nykyinen maailman ja yhteiskuntien tila on hämmentävä. Tuntuu siltä että ihminen, organisaatio, kansakunta ja ihmiskunta on jossain järjestyksen ja kaaoksen rajamailla; alati muutoksessa ja liikkeessä, mutta vailla suuntaa. Tässä on kuitenkin myös suuri muutoksen mahdollisuus, johon meidän olisi ripeästi tartuttava. Uusi suunta löytyy usein rajatilassa. Nyt kaikilla tasoilla meidän olisi löydettävä johtamisen malli, joka pohjautuu oikeudenmukaisuuteen, kestävään kehitykseen ja toivoon. Toivo syntyy Aaltosen mukaan siitä, kun jätämme organisaatiomme, yhteiskuntamme ja planeettamme paremmassa kunnossa seuraavalla sukupolvelle. Tähän toivon synnyttämiseen kirjassa tuodaan monia mielenkiintoisia näkökulmia.

Meidän olisi hyvä pysähtyä pohtimaan, kuinka vauraita olemme yksilöinä, yhteisöinä, kansakuntina ja maailmana.  Palammeko loppuun loppuun palavalla planeetallamme; minkälaiset olosuhteet me luomme hyvinvoinnille eri tasoilla?

 Pentti Sydänmaanlakka

• Yhteiskunnan ja globaalia johtamista olen käsitellyt itse kahdessa viimeisimmässä kirjassani: Älykäs julkinen johtaminen; Miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta (2015) ja Globaali johtaminen; Miten hallita maailmaa älykkäästi (2019).

Älykästä itsensä johtamista voidaan kuvata yksinkertaisella mallilla, mikä on osoittanut toimivuutensa useiden tuhansien ihmisten valmentamisessa niin Suomessa kuin maailmallakin. Voimme lyhyesti avata itsensä johtamista ajattelemalla, että jokainen on oman "yrityksensä", Oy Minä Ab:n, toimitusjohtaja. Tätä kokonaisuutta meidän on syytä osata johtaa hyvin.

Yrityksessämme on kehon, mielen, tunteiden, arvojen ja työn osasto, jotka hoitavat vastaavasti fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia, henkisiä ja ammatillisia toimintoja. Lisäksi meillä on uudistumiseen keskittynyt kehitysosasto. Henkilökohtainen visio ja tavoitteet antavat suuntaa elämällemme. Toimitusjohtajana toimii tietoisuutemme, joka koordinoi toimintoja eri osastoilla ja osastojen välillä.

Onko kehosi rantakunnossa?

Keho on kaiken hyvinvoinnin lähtökohta, ilman hyvin toimivaa kehoa sinua ei olisi olemassa. Kehon merkittävyyttä emme aina tiedosta, kun kaikki toimii hyvin, mutta tilanne on toinen, kun sairastumme. Kehotietoisuuden kehittäminen on äärimmäisen tärkeää. Keho on meille kaikille varmaankin tutuin osasto, mutta vaikka tiedämme, miten meidän tulisi pitää huolta kehostamme, emme kuitenkaan usein toimi niin. Tietäminen ei ole vielä tekemistä, joten muista liikkua ja elää terveellisesti myös kesällä.

Onko mielesi kaoottinen?

Myös mielen hallinta vaatii harjoitusta. Samalla tavoin kuin meidän pitäisi harrastaa liikuntaa kolme kertaa viikossa, meidän tulisi ”mietiskellä” kolme kertaa viikossa. Tällä tavoin voimme ottaa monesti niin kaoottisen mielen paremmin hallintaamme. Mielen hallinta tarkoittaa, että on löytänyt mielenrauhan eli pystyy hallitsemaan ajatuksiaan, mielikuviaan ja myös tunteitaan. Kun hallitsemme paremmin mieltämme, pystymme olemaan läsnä tässä hetkessä, eivätkä ajatuksemme poukkoile hallitsemattomasti menneessä ja tulevassa. Tällöin osaamme pysähtyä nauttimaan kesästä ja läheisistä ihmisistä.

Mikä on tilanne tunneosastolla?

Tunneosaston tulisi varmistaa, että olemme tietoisia omista tunteistamme ja ymmärrämme myös läheisten ihmisten tunteita sekä pystymme näin rakentamaan hyviä vuorovaikutussuhteita. Tunneosastolla näyttää olevan huomattavasti merkittävämpi rooli kuin aina tiedostammekaan. Tunneälykkyys voidaan määritellä kyvyksi tulla toimeen itsensä ja muiden kanssa hallitsemalla paremmin omia tunteitaan. Se on kykyä tunnistaa ja tulkita omia ja muiden tunteita sekä käyttää tätä tietoa hyväksi omassa ajattelussaan ja toiminnassaan sekä vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Tunnetreeneissä pyritään vapautumaan negatiivisista tunteista ja vahvistamaan positiivisia tunteita.

Mikä on henkinen kuntosi?

Arvot -osastolla hoidetaan henkisiä toimintoja. Henkiset toiminnot liittyvät sinun kokemaasi merkitykseen ja tarkoitukseen. Henkinen kunto tarkoittaa sitä, että olet tietoinen omista arvoistasi ja sovellat niitä käytäntöön ja olet sopusoinnussa niiden kanssa. Kun olet tasapainossa itsesi ja ympäristösi kanssa, koet elämääsi liittyvän syvemmän merkityksen ja tarkoituksen. Kesä voi ollla hyvää aikaa pysähtyä ja pohtia omia arvojaan!

Osaatko ottaa etäisyyttä työhösi?

Ammatillinen kunto tarkoittaa, että meillä on selkeät työtehtävät ja tavoitteet, riittävä osaaminen, saamme palautetta suorituksistamme sekä kehitymme jatkuvasti. Ammatillinen kunto tarkoittaa myös työroolin ja muiden roolien tasapainoa. Kesällä on tärkeää ladata akkuja ja ottaa etäisyyttä työhön, jotta syksyllä jaksaa taas painaa täysillä.

Ketkä kuuluvat yrityksesi hallitukseen?

Tässä mallissa toimitusjohtajana toimii tietoisuus, joka johtaa eri osastoja. Tietoisuus on sisäinen tarkkailija, joka ohjaa kokonaisuutta. Jotta voit johtaa itseäsi hyvin, sinun täytyy oppia ottamaan etäisyyttä ja katsomaan itseäsi helikopteriperspektiivistä.  Silloin näet myös sen, että emme toimi yksin vaan olemme aina osa jotain yhteisöä. Todellisessa yrityksessäkään toimitusjohtaja ei toimi yksin eikä vain omien toiveittensa pohjalta vaan hän raportoi hallitukselle. Oletko miettinyt, ketkä kuuluvat sinun Oy Minä Ab:n hallitukseen?

Mitkä ovat tärkeimmät unelmasi?

Itsensä johtamisen lähtökohdan muodostavat omat tavoitteet, visiot ja unelmat. Itsensä johtamisessa oman toiminta-ajatuksen ja elämän vision kirkastaminen on tärkeää. Kun suunta on selvillä, on helpompi päästä perille. On tärkeää, että meillä on unelmia ja haaveita. Ne antavat elämälle tarkoituksen ja merkityksen. Toisaalta on muistettava elää tässä hetkessä eikä vain tulevaisuuden unelmissa. Läsnä olevan tietoisuuden kehittäminen on yksi itsensä johtamisen päämäärä.

Älykäs itsensä johtaminen ei siis ole narsistista oman egon rakentamista vaan syvällistä itseensä tutustumista ajatuksena, että meidän on löydettävä itsemme, jotta osaamme kohdata toisen. Kesä on tähän loistavaa aikaa!

 Pentti Sydänmaanlakka

Miten saada johdon valmennukseen vaikuttavuutta?

”Suurin osa johtamisvalmennuksesta ei tuota mitattavaa tulosta”, on usein kuultu väite. Vaikuttavuus -tutkimuksen pioneerin Donald Kirkpatrickin mukaan vain alle 5 % opitusta saa aikaan tuloksia, joilla on vaikutusta liiketoimintaan. Näin helposti käy vielä tänä päivänäkin, jos valmennuksen vaikuttavuuteen ei kiinnitetä erityisesti huomiota.

Koulutus tai valmennus on organisaatiolle investointi, jolle on tarvittaessa saatava arvioitua / laskettua tuottoaste. Tänä päivänä koulutus on täsmävalmennusta, jolle on asetettava  konkreettiset tavoitteet, joita vasten valmennuksen vaikuttavuutta voidaan arvioida. Valmennus voi olla yksilö- tai ryhmä -coachingia, esimiesvalmennusta tai johtoryhmävalmennusta, aina on pyrittävä mittaamaan konkreettisia tuloksia, parhaimmillaan jopa koulutuksen takaisinmaksua eli ROI:ta.

Jotta johtamisvalmennuksella olisi todellista vaikutusta käytäntöön, on hyvä pitää mielessä seuraavat perusohjeet:

1. Selkeytä valmennuksen suhde organisaation visioon ja strategiaan (nykyisiin ja tuleviin liiketoiminnan haasteisiin).

2. Varmista valmennuksen yhteys arkipäiväisiin ongelmiin ja haasteisiin (ihmiset oppivat, jos heillä on todellinen tarve).

3. Järjestä valmennus tarkoituksenmukaisissa tiimeissä; joskus se on normaalit työtiimit, joskus sekoitetut tiimit (yksilöllinen oppiminen + tiimin oppiminen = organisaation oppiminen).

4. Panosta opitun siirtämiseen käytäntöön: oppimiskokemukset x työympäristö = tulokset.

5. Suorita arviointi kaikilla tasoilla

• Pitivätkö he siitä?
• Oppivatko he sen, mitä opetettiin?
• Muuttuiko yksilön käyttäytyminen?
• Muuttuiko ryhmän käyttäytyminen?
• Toiko projekti taloudellista tulosta?

Valmennuksen suunnittelussa on syytä panostaa enemmän siihen, mitä tapahtuu ennen valmennusta ja valmennuksen jälkeen. Järjestämällä ja toteuttamalla  tällaista täsmävalmennusta (oikeaan aikaan, oikealle ryhmälle, oikea sisällöllä ja oikeilla menetelmillä) voit varmistaa valmennuksen vaikuttavuuden ja tyytyväiset asiakkaat. On tärkeää, että osallistujat pitivät valmennuksesta, mutta vielä tärkeämpää on, että se sai aikaan käyttäytymisen muutoksia.

Valmennusohjelman vaikuttavuus on tärkeä, mutta vaikeasti mitattava asia. Valmennuksen vaikutusta johtajan toimintaan ja tehokkuuteen on vaikea todentaa ja eristää kaikista muista organisaation kilpailukykyyn vaikuttavista tekijöistä. Oman kokemuksemme perusteella voimme kuitenkin todeta, että kaikissa pitkäaikaisissa esimiesten valmennusohjelmissamme yrityksen tulos on parantunut valmennuksen aikana ottamatta kantaa siihen kuinka paljon itse valmennuksella on ollut siihen vaikutusta. Vaikuttava valmennus parantaa johtamisen tasoa ja hyvä johtaminen parantaa yrityksen tulosta.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Näitä asioita pohdimme jatkuvasti omien asiakkaidemme kanssa ja olemme päivittäneet Pertecin ”Johdon valmennusohjelman suunnittelumallin”. Tule keskustelemaan kanssamme miten rakentaa vaikuttava johdon kehittämisohjelma Hyvän johtamisen aamuumme toimistollemme Espoon Nuottaniemeen keskiviikkona 22.5. Tilaisuudessa esittelemme monia case -esimerkkejä, miten vaikuttavuutta voi mitata.

Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen; vai onko?

Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen, on Pertecin pitkään käyttämä slogan. Sama ajatus globaaliin johtamisen sovellettuna menisi näin; Jokaisella kansalaisella on oikeus hyvään johtamiseen. Mutta tarjotaanko meille hyvää johtamista! Voisiko hyvä ja älykäs johtaminen olla osaltaan ratkaisemassa haastavia ja globaaleja ongelmia?

Tammikuussa 2018 Bulletin of the Atomic Scientists -lehti siirsi kuuluisaa tuomiopäivän kelloaan osoittamaan kahta minuuttia vaille keskiyötä. Tämä merkitsi suurinta uhkatasoa  sitten toisen maailman sodan ja suurimmaksi syyksi tähän mainittiin ilmastonmuutos sekä ydinaseet. Tämän vuoden ilmoituksessa viime viikolta kellon viisarit pysyivät paikallaan ja järjestö perusteli uhkaa ilmastomuutoksen ja ydinaseiden lisäksi informaatiosodankäynnin demokratialle muodostamalla uhkalla eri puolilla maailmaa. Lehti tuomitsi artikkelissaan maailman johtajat, jotka eivät ole toimineet tilanteen vaatimalla tavalla suojellakseen kansalaisiaan mahdolliselta katastrofilta.

Miten tämä on mahdollista, että meillä on niin paljon huonoa johtamista ja huonoja johtajia kuten Donald Trump, Vladimir Puttin ja Kim Jong-un, jotka ”leikkivät” ydinaseilla ja kieltävät ilmastomuutoksen.  Ja valitettavasti tämä on vain jäävuoren huippu! Mitenkä saisimme parempia johtajia vai onko niin, että kansa saa sellaisen johtajan, kun se ansaitsee. Mistä ja miten löytäisimme johtajiksemme ”valistuneita valtiomiehiä”?

Eikö johtamistiede ja johtamisen asiantuntijat voisi antaa meille ratkaisuja tähän huonoon johtamiseen? Johtamistiede kehittää viitekehyksiä, malleja ja prosesseja, joilla voidaan kuvata johtamista sekä käytännössä että teoriassa ja ratkaista johtamiseen liittyviä ongelmia. Nyt tarvitaan innovatiivista johtamisajattelua, jonka avulla voimme kehittää toimivia globaaleja johtamisjärjestelmiä ja määritellä, millaisia johtajia me tarvitsemme kompleksisessa maailmassa.

Myös globaali hyvä johtaminen lähtee yhteisestä visiosta, strategiasta, arvoista ja rakenteista. Usein yrityksissä nämä syntyvät kriisien kautta; kun kaikki meinaa kaatua päälle, niin löydetään yhteinen uusi polku eteenpäin. Nyt Oy Maapallo Ab on niin suurien haasteiden keskellä, että meidän on löydettävä ratkaisut näihin polttaviin ongelmiin kuten ilmastonmuutokseen ja ydinsodan uhkaan. Aika käy vähiin! Kello tikittää.

Näin uskon ja sen vuoksi haastan kaikki johtamisen asiantuntijat ja johtamistieteilijät pohtimaan tätä yhteistä haastettamme kanssani.  Lähetän tämän haasteen viidellekymmenelle johtamisen asiantuntijalle ja pyydän heiltä ideoita, ajatuksia, malleja ja teorioita, miten parantaa maailmaa hyvällä johtamisella.

Minusta tämä on meidän kaikkien, mutta erityisesti tämän joukon velvollisuus ja vastuu. Keräämme nämä ajatukset ja julkaisemme ne kotisivuillamme. Lisäksi järjestämme kesäkuussa pyöreiden pöytien seminaarin, jossa yhdessä ideoimme uudenlaista globaalia johtamisen viitekehystä. Toivottavasti saamme synnytettyä laajaa ja syvällistä keskustelua aiheesta.

Meidän tulee vaatia johtajiltamme parempaa ja vastuullisempaa johtamista. Tämä tulee tehdä tulevien sukupolvien puolesta! Minkälaisessa maailmassa haluat oman lapsesi tai lapsenlapsesi elävän vuonna 2050? Vastuu tästä on meillä jokaisella!

 Pentti Sydänmaanlakka

• Kutsun erikseen johtamisen asiantuntija -kollegani tähän keskusteluun, mutta rohkaisen Teitä kaikkia kommentoimaan ja jakamaan omia ajatuksiaan tästä aiheesta. Kommentoida voi vapaasti sosiaalisessa mediassa sekä blogin alle.
• Lisää aiheesta Marjon ja minun webinaarissani 5.3.2019 
• Katso tarkemmin tuomiopäivän kellosta: Bulletin of the Atomic Scientists: It is 2 minutes to midnight. 2019 Doomsday Clock Statement

Sata vuotta sodan päättymisestä

11.11.2018 tuli sata vuotta ensimmäisen maailmansodan päättymisestä ja maailman johtajat olivat kokoontuneet Pariisiin, presidentti Emmanuel Macronin vieraiksi. Katselin juhlallisuuksia hämmentyneenä ja jopa vähän pelokkaana. Mitä ihmiset ovat oppineet kansainvälisestä yhteistyöstä viimeisen sadan vuoden aikana?  Maailma on mennyt takapakkia paljon viime aikoina. Nykyhetkessä on paljon samoja piirteitä kuin sodan jälkeisessä ajassa 1920 -1930 -luvuilla: nationalismi, kauppasota, kansallismielisyys, aggressiivisuus, populismi, näköalattomuus ja radikaaliliikkeiden suosion nousu.

Onko maailma tullut hulluksi?

Kun katsoo maailman nykyisiä johtajia, ei ollenkaan yllättäisi, etteivät he jonkinlaista sotaa saisi aikaiseksi. Donald Trump, Vladimir Putin, Viktor Orbán, Pedro Sánchez, Giuseppe Conte, Sebastian Kurz jne. Onko sieltä kasvamassa uusi hitler, stalin vai mussolini? Epävarmoina aikoina ihmiset hakevat turvaa ja uskovat kaikenlaisiin populisteihin. Härski johtaja, joka osaa manipuloida kansaa, näyttää pärjäävän myös tänä päivänä. Tässä mielessä emme näytä oppineen paljoakaan viimeiseen sataan vuoteen.

Kauppasotia viritellään jo monissa paikoissa ja  talousjärjestelmämme kaipaa pikaisia korjauksia. Nykyinen vapaa markkinatalous on ahne ja kaoottinen järjestelmä, joka kasvaa villisti ilman, että kukaan ymmärtää, mitä tapahtuu ja minne olemme menossa. Markkinatalouden sokea ja ahne käsi ohjaa kehitystä eli kehitystä ei ohjaa kukaan. Meillä on kiire luoda uusi taloudellinen järjestelmä, joka osaa tasapainottaa tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin sekä kestävän kehityksen.

Visiot ja unelmat puuttuvat

Visiot, unelmat ja arvot puuttuvat tämän päivän johtajilta. Nyt tarvittaisiin älykkäitä johtajia, joilla on unelmia paremmasta maailmasta, jotka näkevät todellisuuden sellaisena kuin se on, joilla on rohkeutta uudistua ja uudistaa ja tehdä se sydämen arvoja seuraten. Ilman selkeää suuntaa ihmiskunta tuhoutuu tällä menolla nopeasti. Olemme siirtyneet eksponentiaaliseen muutokseen, joka vaikuttaa täysin hallitsemattomalta muutokselta.

Meillä ei ole enää paljon aikaan ratkaista akuutteja haasteitamme. Johtamisen kehittämiseen ja yhteisen suunnan löytämiseen on panostettava kaikilla tasoilla voimakkaasti. Tulevaisuuden tutkijat sanovat, että meidän on löydettävä ratkaisut suuriin globaaleihin haasteisiimme seuraavan kahdenkymmenen vuoden aikana. Aika alkaa käydä vähiin.

Itsensä johtamisesta ekosysteemin johtamiseen

Älykäs johtaminen ja länsimainen demokratia voi toteutua, jos johtamista onnistutaan kehittämään kaikilla seitsemällä tasolla, jotka ovat itsensä, yksilön, tiimin, virtuaalitiimin, organisaation, verkoston ja ekosysteemin johtaminen. Nämä tasot vaikuttavat toisiinsa, ja todellisten muutosten aikaansaamiseksi on työskenneltävä kaikilla tasoilla samanaikaisesti. Kaikilla tasoilla tarvitaan älykästä johtamista, joka osaa tasapainottaa tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin.

Globaalin älykkään johtamisen mahdollisuus

Mikä on tulevaisuuden globaali johtamisjärjestelmä: demokratia, plutokratia, diktatuuri, meritokratia vai anarkia? Toivottavasti pian tapahtuu globaali herääminen todellisuuteen ja pystymme rakentamaan hyvän tulevaisuuden demokratiaa kehittämällä. Pystymmekö luomaan globaalin demokraattisten yhteiskuntien verkoston, joka pystyy ratkaisemaan tulevaisuuden viheliäiset ongelmat?

Tähän mahdollisuuteen meidän on tartuttava ja tehtävä töitä sen eteen. Saattaa olla, että inhimillinen älykkyys ei enää riitä näiden haasteiden ratkaisemiseen ja meidän on entistä enemmän turvauduttava tekoälyn suomiin mahdollisuuksiin. Sen takia jokaisen meistä on opittava ymmärtämään tekoälyä ja sen tuomia mahdollisuuksia ja myös uhkia. Tämä ymmärrys voi olla ratkaiseva tulevaisuuden suunnan määrittelijä ja mahdollistaa myös räjähdysmäisen oppimisen johtamisesta, kansainvälisestä yhteistyöstä ja globaalien verkostojen toiminnasta.

Haasteet ovat isoja, mutta ne ovat ratkaistavissa älykkäällä johtamisella. Esi-isämme taistelivat Suomen itsenäisyyden puolesta noin sata vuotta sitten menestyksekkäästi.  Nykyisellä sukupolvella on erilainen taistelu maapallon tulevaisuuden puolesta. Tehkäämme myös tästä taistelusta menestyksekäs.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Kirjoitan parhaillaan kirjaa globaalista johtamisesta, jossa pohdin ihmiskunnan selviytymisstrategioita. Kirja ilmestyy syksyllä 2019 AlmaTalentin kustantamana.

PPS: Tekoälyn mahdollisuuksien ja uhkien ymmärtämiseksi kannatta lukea Max Tegmarkin uusi kirja: Elämä 3.0. Ihmisenä oleminen tekoälyn aikakaudella.

Huono johtaminen on noussut viimeaikoina usein otsikoihin. Siitä kirjoittaa myös Pauli Juuti uudessa kirjassaan: Huono johtaminen – Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Kirja pistää meidät hienosti pohtimaan huonon johtamisen moninaisia syitä ja seurauksia. Otan tässä esille vain johtajan persoonan.

Huono johtaminen voi johtua hyvin monesta asiasta. Joskus se voi johtua johtajan persoonallisuuden vinoutumisesta. Tyypillisiä huonoon johtamiseen liittyviä persoonallisuuden piirteitä ovat ahneus, narsismi, psykopatia ja sadismi.

Ahne johtaja kerää määrättömästi rahaa ja materiaa. Mikään ei riitä hänelle ja pelko kaiken menettämisestä saa hänet käyttämään arveluttavia keinoja toiminnassaan. Ahneus sokaisee ja moraali höllentyy. Ahneus ei ole pelkästään yksilöllinen vaan myös yhteisöllinen ongelma. Joskus tuntuu, että ahneutta pidetään johtamiseen liittyvänä normaalina ilmiönä.

Narsistisella johtajalla on korostunutta itseihailua. Muiden ihailua tavoittelevat henkilöt voivat hakeutua esimiestehtäviin ja pyrkivät usein eteenpäin organisaatiossa hinnalla millä hyvänsä ja keinoja kaihtamatta. Narsistiset johtajat eivät siedä kritiikkiä, esittävät suurisuuntaisia visioita ja manipuloivat muita. Narsistista johtajaa eivät säännöt pidättele, vaan hän toimii hyvin omavaltaisesti ja arvaamattomasti.

Psykopaattiselle johtajalle on tyypillistä voimakas itsekeskeisyys ja empatian puute. Psykopaatit voivat näyttää ulospäin hurmaavilta, ja sosiaalisissa tilanteissa he ovat parhaimmillaan. He käyttävät kaikkia keinoja häikäilemättömästi: valehtelevat, manipuloivat, syyttävät muita ja ottavat kunnian itselleen. Erään tutkimuksen mukaan jopa yli kymmenellä prosentilla ylimmästä johdosta on osoitettu olevan psykopaattisia piirteitä.

Sadistinen johtaja pyrkii alistamaan toisen tai toiset. Sadisti saa voimantunnetta alistamalla muita. Johtajan sadistiset piirteet voivat ilmetä epäoikeudenmukaisena kohteluna, syrjimisenä, vähättelynä, pakottamisena tai seksuaalisena häirintänä. Sadistinen esimies kokee mielihyvää siitä, että voi nöyryyttää muita ja hän kokee olevansa oikeutettu siihen asemansa takia.

Monet näistä huonon johtajan piirteistä eivät ole tuntemattomia suomalaisessakaan työyhteisössä, mutta toivottavasti eivät kovin yleisiä. Lisäksi näitä piirteitä on jossain määrin meissä kaikissa.

Onko niin, että johtajan asemaan pyrkivillä on näitä piirteitä keskimääräistä enemmän tai johtajan asemassa olevilla pikku hiljaa alkaa lisääntyä tällainen käyttäytyminen. Näin voi olla, koska valta ja asema sokaisevat. Tämän takia johtajan itsetuntemuksen kehittäminen on äärimmäisen tärkeää.  Itsensä johtaminen on kaiken johtamisen perusta. Siksi on tärkeää, että johtajat tuntevat itsensä hyvin ja ovat tietoisia oman käytöksensä seurauksista. Tähän pyrimme Pertecin Älykäs itsensä johtaminen™ -valmennuksella. Myös 360° -arvioinneilla saadaan palautetta omasta käyttäytymisestä itsetuntemuksen lisäämiseksi ja henkilökohtainen coaching saattaa avata oman mielemme lukkoja.

Meillä on yritysjohtajia, julkisen sektorin johtajia ja poliittisia johtajia. Kaikille johtajille on vaara näiden piirteiden suhteen. Tänä päivänä tuntuu, että poliittiseksi johtajaksi pääseminen edellyttää tietynlaatuisia persoonallisuuden vinoutumia.

Otetaan esimerkiksi Yhdysvaltain presidentti Donald Trump. En usko, että kukaan johtamisen asiantuntija kuvaa häntä hyvänä johtajana, mutta hänestä on tullut yhden vaikutusvaltaisimman maan presidentti hyvin epämääräisille johtamiskeinoilla. Ja valitettavasti hänessä tuntuu olevan monia ahneen, narsistisen, psykopaattisen ja sadistisen johtajan piirteitä. Voi vain kuvitella, millaisen esimerkin hän antaa käyttäytymisellään johtajille ympäri maailmaa.

Tarvitsemme hyvää johtamista rakentaaksemme tervettä tulevaisuuden maailmaa, mutta miksi huonolla johtamisella pääsee näin pitkälle. Mikä on mennyt pieleen? Miten pääsemme huonon johtamisen tuhon tieltä toimivaan globaaliin hallintaan?

 Pentti Sydänmaanlakka

PS. Lisää älykkään itsensä johtamisen valmennuksesta löydät kirjastani ”Älykäs itsensä johtaminen: Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun tai ota yhteyttä Pertecin asiantuntijoihimme.

PPS. Tule mukaan kuuntelemaan ensi viikon webinaariamme, jossa Juha ja Marjo paneutuvat siihen mitä hyötyjä coach voi tuoda johtajalle tavoitteiden saavuttamiseen.

Vuonna 2000 Nokian osuus Suomen bruttokansantuotteesta oli ällistyttävät neljä prosenttia, osuus Suomen viennistä lähes viidennes, ja Nokia teki yhtä paljon tulosta kuin kaikki muut suomalaiset yhtiöt yhteensä. Nokia oli Suomen kruununjalokivet, josta me kaikki olimme ylpeitä.

Itse työskentelin Nokialla vuosina 1994-2002 ja näin varmaankin Nokian parhaat vuodet. 90 -luvulla Nokian yrityskulttuuri ja johtamiskulttuuri olivat hyvin inspiroivia. Porukka oli innostunutta ja jatkuva nopea kasvu tarjosi upeita mahdollisuuksia päteville henkilöille. Tuolloin tuntui todella siltä, että ”vain taivas on rajana”.  Kaikki koimme, että olemme tekemässä jotain erikoista ja valloittamassa maailmaa.

2000 -luvun alussa jokin oli kuitenkin muuttunut; yrityskulttuuri muuttui enemmän suuren kansainvälisen yrityksen byrokraattiseksi kulttuuriksi.  Ehkä se ei ollut vielä pelolla johtamista, mutta sille tielle lähdettiin jo tuolloin.

Miten tähän päästiin ja miten huipulta tiputtiin niin nopeasti? Varsinkin yrityksen nopea tippuminen paalupaikalta on herättänyt paljon ihmetystä. Tähän antaa mielenkiintoisen näkökulman Nokian hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa uudessa kirjassaan ”Paranoidi optimisti - Näin johdin Nokiaa murroksessa”. Toisen ja yhtä mielenkiintoisen näkökulman antaa Jorma Ollilla kirjassaan ”Mahdoton menestys - Kasvun paikkana Nokia”, joka ilmestyi jo vuonna 2013.

Jorma Ollila Dream -tiimeineen pani kaiken peliin pelastaakseen Nokian 1990 -luvun alussa ja onnistui siinä erinomaisesti. Ollilan johtamana Nokia kasvoi globaaliksi matkapuhelinten ja -verkkojen jättiläiseksi. Ollilan aikana Nokian matkapuhelinliiketoiminta kuitenkin myös kuihtui. Hän oli hyvä ja karismaattinen johtaja, mutta toimi johtajana ehkä liian pitkään ja tällöin on suuri vaara, ettei pysty enää uudistumaan ja uudistamaan.

Risto Siilasmaan mukaan Jorma Ollila loi yhtiöön pelon ilmapiirin ja hän pitää Ollilan luomaa johtamiskulttuuria yhtenä syynä Nokian matkapuhelinliiketoiminnan romahdukseen. Siilasmaan kirja on kuvaus Nokian tuhosta ja uudelleen noususta. Se on opettava analyysi vuosilta 2008-2018.

Vuonna 2008 Siilasmaasta tuli  Nokian hallituksen jäsen ja 2012 hänestä tuli Nokian hallituksen puheenjohtaja. Hän on siis ollut aitiopaikalla seuraamassa ja johtamassa Nokiaa vaikeina vuosina. Nokia myi matkapuhelinliiketoiminnot Microsoftille vuonna 2014  ja osti seuraavana vuonna Alcatel-Lucentin. Kyseessä oli Suomen historian suurin yrityskauppa. Tänä päivänä Nokia on yksi maailman johtava tietoliikennealan yhtiö, jonka liikevaihto on noin 24 miljardia euroa ja se työllistää yli 100.000 ihmistä.

Siilasmaan kirja on hieno kertomus hyvästä ja huonosta johtamisesta sekä erityisesti siitä, miten menestys voi olla myrkkyä johtamiskulttuurille. Siilasmaa kertoo paljon omasta johtamisfilosofistaan, jolla hän on menestynyt F-Securen toimitusjohtajana 18 vuotta ja millä hän myös nosti Nokian uudelleen kukoistukseen.

Hän kuvaa omaa johtamisfilosofiaansa käsitteellä yrittäjämäinen johtajuus, jossa kaiken lähtökohtana on hyvä ihmisten johtaminen. Toinen Siilasmaan käsite on paranoidi optimismi. Tämä tarkoittaa sitä, että kaiken epävarmuuden keskellä voi olla optimisti, koska on vakuuttunut siitä, että käsillä oleviin ongelmiin on olemassa ratkaisu. Samalla on kutenkin paranoidi sen suhteen, mikä voi mennä pieleen.

Siilasmaan kirja on erittäin tärkeä opas erityisesti hallituksen puheenjohtajille ja hallitusten jäsenille.  Se on myös hyvää luettavaa kaikille johtajille, jotka haluavat oppia johtamaan jatkuvassa muutoksessa ja turbulentissa maailmassa.

Mielestäni sekä Jorma Ollila että Risto Siilasmaa ovat johtajia, joilta voimme oppia paljon ja sen takia voin suositella molempia kirjoja. Henkilöinä herrat ovat hyvin erilaisia, mikä lienee yksi syy, etteivät he tulleet kovin hyvin toimeen keskenään. Kärjistäen voisi sanoa, että Ollila oli ”kansainvälinen pankkimies” ja Siilasmaa ”yrittäjänörtti”.

Siilasmaan kirjan tärkein opetus on huomio siitä, miten tärkeä on luoda johtamiskulttuuri, jossa uskalletaan ja rohkaistaan kyseenalaistamaan ja olemaan positiivisella tavalla eri mieltä. Vain koko ajan kyseenalaistamalla omia toimintatapojaan ja strategioita, voimme varautua yllätykselliseen tulevaisuuteen. Näin toimii ainakin  paranoidi optimisti Siilasmaa.

Toinen opetus  tai paremminkin kysymys on se, voiko yritys uudistua joutumatta kriisiin. Useinhan näyttää olevan niin, ettei yritys pysty uudistumaan riittävän aikaisin ja joutuu lähelle tuhoa ennen uudistumistaan. Menestys on myrkkyä yritykselle ja mitä suurempi menestys, sitä vaarallisempi se on. Me Pertecillä pidämme jatkuvaa uudistumista organisaation menestyksen kulmakivenä ja kehitämme työkaluja, joilla yritys voi päästä jatkuvan uudistumisen positiiviseen kierteeseen.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Tule hakemaan boostia omaan johtamiseen ja tapaamaan konsulttejamme Pertecin ja Kisakallion yhteiseen Hyvän johtamiseen aamuun 7.11. 

Tekoäly ja algoritmit ovat muuttaneet ja ovat muuttamassa radikaalisti tapaamme toimia, tehdä työtä ja organisoitua. Kyseessä lienee suurempi muutos kuin pystymme tänä päivänä hahmottamaan. Jokainen meistä hyödyntää – tietoisesti tai tiedostamattaan - erilaisia tekoälysovellutuksia niin paljon, että voimme kysyä onko algoritmista tulossa paras työkaverini.

Viimeaikojen suurimpia trendejä tekoälykehityksessä on ollut koneoppiminen. Kun aikaisemmin tietokone piti ohjelmoida yksityiskohtaisesti vaihe vaiheelta tekemään jokin tehtävä, kehityksen uusi vaihe on ollut se, että kone opetetaan itse oppimaan. Koneen oppimiskyky on rajaton ja kone oppii äärettömän nopeasti. Erityisesti koneoppiminen ja ennustavat algoritmit ovat jo monella tasolla koneen voitto ihmisestä. Koneet pystyvät jatkuvasti yhdistämään ja päivittämään tietojaan, joka tekee niistä super-oppijoita. Ja myös vähän pelottavia!

Tekoäly on siis jo nyt ympäröinyt meidät. Vai miten tulisit toimeen työpäivänäsi ilman älypuhelinta, tietokonettasi ja google mapsia sekä lukuisia muita tekoälysovellutuksia, joita olet tottunut käyttämään. Voi olla jo nyt, että algoritmista on tullut paras työkaverisi ja mentorisi!

Jos näin on käynyt, meidän tulisi pysähtyä ja kysyä muutamia peruskysymyksiä liittyen työkaveriimme, jotta oppisimme tuntemaan hänet paremmin. Syvällisempi tutustuminen vaatii paljon enemmän kysymyksiä, mutta jostakin on aloitettava.

Voimmeko aina luottaa tekoälyn ohjeisiin?

Tekoälyn tuottaman tiedon pitäisi olla objektiivista ja pohjautua laajaan tietomäärään. Kuitenkin koneetkin tekevät virheitä ja ne voivat olla virheellisesti ohjelmoituja. Kaikki tieto joudutaan aina tulkitsemaan ennen päätöksentekoa.  Tekoäly on kapea osa kokonaisvaltaista älykkyyttä, johon kuuluu myös käytännöllinen, rationaalinen, emotionaalinen ja henkinen älykkyys.

Toimimmeko aina tekoälyn ohjeiden mukaan?

Ihminen ei ole kovin rationaalinen eläin. Meillä on suuri kyky kognitiiviseen dissonanssiin, jolla tarkoitetaan sitä, että pystymme hyvin elämään ristiriitaisen ajatusten kanssa. Tietäminen ei ole samaa kuin tekeminen.  Meille on helppoa hylätä tekoälyn ohjeet ja todeta, että sen näkökulma on liian kapea. Onko tämä etu vai haitta?

Kuka on vastuussa tekoälyn pohjalta tekemissämme päätöksissä?

Algoritmit, tekoäly ja massadata voivat auttaa meitä päätöksenteossa, mutta vastuu päätöksistä on aina ihmisellä. Jos näin ei ole, ihminen on silloin antanut vallan koneille. Algoritmiavusteinen päätöksenteko on nähtävä systemaattisena tiedonkeruuprosessina ja viime kädessä ihminen aina tekee päätöksen. Vastuuta ei voida siirtää koneille.

Tärkeä kysymys on myös työpaikkojen turvaaminen tekoälyn tuomassa työelämän muutoksessa. Syntyykö uutta työtä korvaamaan häviäviä työpaikkoja? Eteneekö kehitys tehostamisen ajan kautta helpottamisen aikaan ja sieltä edelleen joutilaisuuden aikaan? Onko meillä töitä tulevaisuudessa?  Voimme joutua todistamaan uuden ”hyödyttömien” ihmisten luokan syntyä yhteiskunnassa. Vastaako perustulo tähän haasteeseen?

Nämä ovat esimerkkejä kysymyksistä, joita on syytä pohtia, kun haluamme valjastaa tekoälyn parantamaan työelämää. Tekoälyn hyödyntämisen fokus tulisi olla teknisen ratkaisun sijasta ihmisissä. Vai onko tämäkin näkökulma liian kapea ja ihmiskeskeinen. Pitäisikö meidän ottaa enemmän elämä- ja maapallokeskeinen näkökulma? Ehkä näitäkin kysymyksiä pitäisi miettiä yhdessä tekoälyn kanssa.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Valitettavasti pystymme antamaan enemmän kysymyksiä kuin vastauksia aiheeseen. Lisää kysymyksiä saat kahdesta hyvästä tietopaketista tekoälyn vaikutuksista työelämään. Työn Tuuli 2018,1: Tekoäly ja robotiikka. Henkilöstöjohdon Ryhmä ry. Tekoäly ja etiikka. Work Up!  14.9.2018 Työ- ja elinkeinoministeriö. Työelämä 2020 -hanke.

Kaikki ovat samalla viivalla somessa, niin huippuasiantuntija kuin aloitteleva noviisi! Mistä tiedämme, että asiantuntijaksi itsensä mieltävä henkilö on todellinen asiantuntija eikä valeasiantuntija, joka jakaa valeasiantuntijuutta. Valelääkärit joutuvat vankilaan, mutta mikä on valeasiantuntijan vastuu?

Onko joukossa (netissä) viisautta vai tiivistyykö tyhmyys joukossa? Ehkä meidän on pysähdyttävä ja mietittävä, mitä tieto, osaaminen ja asiantuntijuus ovat tänä päivänä.

Klassisen tiedon määritelmän mukaan tieto on hyvin perusteltu tosi uskomus. Tieto pohjautuu laajaan kokemukseen ja teoriaan, jossa yksittäinen tieto voidaan kytkeä laajempaan viitekehykseen. Tieto muuttuu ymmärryksen kautta käytännölliseksi osaamiseksi.

Osaaminen muodostuu tiedoista, taidoista, asenteista, kokemuksista ja kontakteista, jotka mahdollistavat hyvän suorituksen tietyissä tilanteissa. Tieto jalostuu osaamiseksi syvällisen ymmärryksen kautta ja osaaminen siirtyy käytäntöön.  Tieto, joka ei ole siirtynyt käytäntöön ei ole vielä tietoa. Toteaa vanha kiinalainen sanonta.

Asiantuntijalla on paljon laaja-alaista tietoa ja osaamista. Asiantuntijalla on myös laaja asiantuntijoiden verkosto, jonka avulla hän jatkuvasti ylläpitää, testaa ja kehittää osaamistaan.

Tämän takia asiantuntija pystyy tunnistamaan ja ratkaisemaan ongelmia tehokkaasti. Asiantuntija pystyy hahmottamaan suuresta määrästä informaatiota olennaiset asiat. Tähän ei pysty noviisi. Ero asiantuntijan ja noviisin välillä perustuu siihen, että vain asiantuntijalla on kyseiseltä tiedonalalta paljon aikaisempaa hyvin järjestyksessä olevaa tietoa ja kokemusta.

Miten kehittyä todelliseksi asiantuntijaksi? Seuraavassa kolme pikapointtia:

1. Ajattele itse, älä vain toista päättömästi muiden ajatuksia.
2. Kyseenalaista koko ajan muiden ja myös omia ajatuksia.
3. Selvitä, mistä ajatukset ja ideat ovat peräisin; lähdekritiikki on aina välttämätöntä!

Minua on viime aikoina erityisesti huolestuttanut, että jotkut johtamisen asiantuntijat julkaisevat kirjoja, joissa on kokonaan jätetty lähteet ja viitteet pois. Esitetään ajatuksia, joita ei ole kytketty mihinkään tai esitetään toisten ajatuksia omina.

Mielestäni meidän tulisi palauttaa lähdekritiikki sille kuuluvaan rooliin. Lähdekritiikillä tarkoitetaan sen arvioimista, voiko tietoon, tiedon tuottajaan ja hänen käyttämiin lähteisiinsä luottaa. Asiantuntijan ja valeasiantuntijan erottaa siitä, miten he pystyvät perustelemaan ajatuksiaan ja tuovat lähteensä esille.

Pertecissä pyrimme kehittämään huippuasiantuntijuutta. Huippuasiantuntija tekee koko ajan lähdekritiikkiä ja tuo julki käyttämänsä lähteet systemaattisesti. Huippuasiantuntija ajattelee itse ja luo uutta. Huippuasiantuntijaksi kehittyy vain tekemällä kovasti työtä, siihen ei riitä henkilöbrändäys! Toki brändäys näyttää olevan juuri asiantuntijoille tärkeää saadakseen viestilleen vaikuttavuutta tämän päivän pinnallisessa maailmassa.

 Pentti Sydänmaanlakka

• Henkilöbrändäyksestä mielenkiintoista luettavaa on Kurvisen, Laineen ja Tolvasen kirja: Henkilöbrändi; asiantuntijasta vaikuttajaksi. 2017.

Tiedon räjähdysmäinen kasvu aiheuttaa yksilölle, tiimeille, organisaatiolle ja yhteiskunnalle suuria ongelmia, miten pystyä jäsentämään tätä jatkuvasti kasvavaa tietotulvaa. Olisiko tekoäly ratkaisu näihin ongelmiin?

Voidaanko tietoa itse asiassa johtaa ja hallita tämän päivän tietotulvayhteiskunnassa? Ehkä meidän on syytä pysähtyä hetkeksi pohtimaan, mitä on tieto ja miten sen merkitys on muuttunut, kun olemme ottaneet käyttöömme yhä enemmän koneoppimisen ja tekoälyn sovellutuksia.

Perinteisesti ajatellaan tiedon arvoketjua, jossa data pikkuhiljaa jalostuu informaatioksi ja tiedoksi sekä edelleen osaamiseksi eli tiedoksi, joka viedään käytäntöön ja lopulta viisaudeksi.

Tämä perinteinen tiedon arvoketju ei enää toimi, koska tietoa on valtavasti, se on ristiriitaista ja pinnallista sekä epäluotettavaa! Tietotulva ja tietosaaste ovat kasvaneet niin suureksi, että niitä ei pysty hallitsemaan muuten kuin havainnoimalla tietovirtoja ja poimimalla niistä itselleen merkityksellistä tietoa erilaisten tekoälysovellutusten kautta.

Me joudumme määrittelemään uudelleen, mitä on tieto, älykkyys ja viisaus. Tässä on hyvä muistaa kaksi asiaa. Älykkyys tarkoittaa kykyä käyttää erilaista osaamista – käytännöllistä, rationaalista, emotionaalista ja henkistä - ratkaistaessa ongelmia ja toimittaessa tietyssä ympäristössä. Pystyvätkö koneet emotionaaliseen ja henkiseen älykkyyteen?

Toiseksi on hyvä yrittää määritellä myös viisaus. Viisaus on syvästi testattua, sovellettua ja sisäistettyä älykkyyttä. Viisaus pohjautuu kokonaisvaltaiseen älykkyyteen sekä tasapainoiseen maailmankatsomukseen ja maailman hahmotukseen. Viisauteen liittyvät olennaisesti moraalinen ulottuvuus ja arvot. Voimmeko kehittää moraalisen koneen?

Tieto, älykkyys ja viisaus ovat hajautuneet; ne ovat hajallaan sosiaalisissa ja teknologisissa verkostoissa. Ne ovat entistä enemmän ihmisen ulkopuolella.  Toivottavasti jotain on myös edelleen ihmisen sisäpuolella. Ihmisen aivot ovat pysyneet muuttumattomina kymmeniä tuhansia vuosia. Kuitenkin tänä päivänä meidän on ratkaistava yhä laaja-alaisempia ja monimutkaisempia ongelmia. Tekoäly antaa meille työkaluja tähän.

On hyvä kuitenkin muistaa, että kyseessä on ihmisen kehittämät työkalut! Kun näitä työkaluja kehitetään jatkuvasti, on vaara, että niistä tulee itse mestareita, joka alkavat ohjata toimintaa. Näin uskovat dataistit. Dataismi on eräänlainen uusi uskonto, joka perustuu datakeskeiseen maailmankuvaan.

Dataistit uskovat, etteivät ihmiset pysty enää hallitsemaan valtavia datavirtoja, eivätkä siten pysty jalostamaan datasta informaatiota; tiedosta, älykkyydestä tai viisaudesta puhumattakaan. Datankäsittely olisi siksi jätettävä tekoälylle, sähköisille algoritmeille, joiden kapasiteetti on paljon ihmisaivoja suurempi. Käytännössä tämä tarkoittaa, että dataistit suhtautuvat epäillen inhimilliseen tietoon ja viisauteen ja luottavat mieluummin isoon dataan ja tietokonealgoritmeihin.

Onko maailma menossa siihen, että verkostoituneet tietokonealgoritmit eli tekoäly tai supertekoäly ohjaavat ja johtavat maailmaa tulevaisuudessa. Tämä on sekä uhka että mahdollisuus, johon meidän kaikkien on paneuduttava syvällisesti ja mahdollisimman pian, jotta työkalusta ei tule mestaria! Miten olet itse varautunut tekoälyn tuloon?

 Pentti Sydänmaanlakka

• Dataismiin ja muihin tulevaisuuden uhkiin ja mahdollisuuksiin pääset tutustumaan lukemalla esimerkiksi Yuval Noah Hararin kirjaa ”Homo Deus: Huomisen lyhyt historia”.
• Katso myös Juha Hynysen blogi: Tekoäly tulee – työyhteisön mahdollisuus vai uhka?
• Kirjassani ”Jatkuva uudistuminen: Luovuuden ja Innovatiivisuuden johtaminen” olen pohtinut laajemmin tätä tiedon arvoketjua ja kytkenyt sen myös luovuuden kehittämiseen.

Globalisoitumisprosessin pyörteissä jokainen yritys ja valtio joutuvat etsimään ja uudistamaan oman kilpailukykynsä perustan. Miten pystymme pitämään suomalaiset yritykset ja kansakunnan kilpailukykyisinä seuraavat sata vuotta? Yksi Suomen kilpailukyvyn perustavista tekijöistä voisi olla hyvä johtaminen. Jo nyt se on sitä joillekin edelläkävijäyrityksille!

Tämä edellyttää kuitenkin, että meidän on kyseenalaistettava vanhoja näkemyksiä ja pyrittävä kehittämään todellisia johtamisen innovaatioita. Tällaista uutta ajattelua edustaa älykäs johtaminen, jossa johtamista tarkastellaan seitsemällä tasolla itsensä johtamisesta ekosysteemin johtamiseen. Tässä lähestymistavassa yhdistyvät organisaatioiden tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin vaatimukset tasapainoisena johtamisena.

Johtaminen on organisaation tärkeä ydinosaaminen!

Hyvä johtaminen tulisi nähdä organisaatioiden tärkeimpänä kilpailutekijänä ja ydinosaamisena. Ainostaan hyvällä johtamisella voidaan varmistaa henkilöstön osaaminen, motivaatio ja sitoutuminen, jotka viime kädessä ovat ainoat todelliset pysyvää kilpailuetua luovat tekijät. Tämä tarkoittaa, että johtaminen on otettava vakavasti ja sitä on hoidettava ammattimaisesti. Johtaminen tulisi nähdä konkreettisena, yksinkertaisena ja kokonaisvaltaisena prosessina. On tärkeää, että jokainen työntekijä ymmärtää johtamisjärjestelmän periaatteet ja vallitsevan johtamiskulttuurin.

Suomalainen johtamiskulttuuri sisältää monia vahvuuksia!

Suomalaisella johtamiskulttuurilla on erityispiirteitä, jotka erottavat sen selvästi muista, ja jotka myös näyttävät toimivan hyvin tämän päivän asiantuntijaorganisaatiossa. Suomalaista johtamistapaa arvostetaan maailmalla, ja sen avulla on onnistuttu rakentamaan monia menestystarinoita. Monet suomalaiset yritykset, Neste, Nokia ja Kone etujoukossa, ovat osoittaneet, miten menestyä kovassa kansainvälisessä kilpailussa. Juuri näissä kansainvälisissä yrityksissä on käytännössä kehitelty tällaista johtamiseen uudenlaista lähestymistapaa, joka toimii erityisen hyvin asiantuntijaorganisaatioissa.

Suomalaisen johtamiskulttuurin vahvuuksia ovat perusarvot, jotka muodostavat myös suomalaisen kulttuurin ytimen: rehellisyys, oikeudenmukaisuus, reiluus, tasa-arvo, työteliäisyys ja yksilön kunnioitus yhdistettynä määrätietoisuuteen ja sisuun. Näiden lisäksi osaamme olla riittävän nöyriä ja joustavia, mikä on tärkeää jatkuvalle uudistumiselle. Tämän päivän johtamisen verkostomainen toimintaympäristö näyttää suosivan tällaisten suomalaisten perusarvojen tukemaa johtamiskulttuuria. 

Johtajuusoppia haetaan Suomesta ja sitä viedään maailmalle!

Aikaisemmin suomalaiset yritykset hakivat mallia johtamiseen ulkomailta. Tänä päivänä suunta on kääntynyt, ja nyt Suomesta tullaan hakemaan mallia hyvään johtamiseen. Monet englantilaiset, saksalaiset ja ranskalaiset isot yritykset ovat kohdanneet suuria haasteita yrittäessään johtaa organisaatioitaan vanhalla autoritaarisella ja byrokraattisella tyylillä. Se ei enää toimi nopeasti muuttuvissa verkosto-organisaatioissa, joissa henkilöstön korkea motivaatio ja osaaminen rakentavat menestymisen perustan.

Myös meillä Pertecissä on ollut ilo isännöidä tällaisia excursioita, joissa yritykset ovat tulleet Suomeen hakemaan uudenlaista johtamisoppia. Viime vuosina olemme olleet aktiivisia Itä-Afrikassa ja toissa vuonna National Bank of Kenya´n hallitus vietti Suomessa viikon tutustuen älykkään johtamisen viitekehykseen ja työkalupakkiin sekä suomalaisiin yrityksiin. Tällä hetkellä olemme yhdessä Haaga-Helian kanssa lanseeraamassa Nairobissa Executive MBA –ohjelmaa. Nämä ovat hyviä esimerkkejä siitä, miten suomalaista johtamisajattelua arvostetaan maailmalla.

Suomessa kehitetyssä uudessa johtamisajattelussa on paljon vahvuuksia, mitä me emme aina itse ymmärrä riittävästi. Se on johtamisen innovaatio, jota meidän tulisi kehittää ja vaalia sekä viedä käytäntöön. Siinä on myös ainesta vientituotteeksi. Meidän tulisi osata tuotteistaa se asianmukaisesti ja viedä sitä myös muihin maihin, koska meillä olisi nyt selvästi tähän tilaisuus. Tässä on iso haaste suomalaisille johtamiskoulutusyrityksille.

 Pentti Sydänmaanlakka

Lisää aiheesta alkuvuoden Hyvän johtamisen aamuissamme

Helsingissä 19.1.2018 "Johtajien ja johtamisjärjestelmien kehittäminen"

Helsinki 24.1.2018 "Miten rakennamme suomalaista älykästä verkostoyhteiskuntaa?"

Toimiiko länsimainen demokratia, jota on pidetty yhteiskuntamme peruspilarina pitkään? Suomessa ja maailmalla kuuluu entistä enemmän epäilyjä demokratiasta sopivana hallinnan muotona nopeasti muuttuvassa maailmassa. Olen itsekin kritisoinut sitä vahvasti ”Älykäs Julkinen johtaminen” -kirjassani, vaikka olen länsimaisen demokratian vankkumaton kannattaja.

Pitäisikö meidän kuitenkin miettiä ennakkoluulottomasti muita vaihtoehtoja, varsinkin kun pohdimme globaalia johtamista ja suuria haasteita, joita maapallomme on kohtaamassa lähivuosina. Mikä hallinnon muoto tilalle? Olisiko se meritokratia, teknokratia, monarkia, aristokratia vai timokratia? Demokratiaa puolustellaan usein sillä, ettei ole löydetty parempaakaan systeemiä.

Mielenkiintoinen puheenvuoro tähän kysymykseen on Daniel Bellin kirja The China Model: Political Meritocrazy and the Limits of Democracy. Kirjassaan Bell esittää poliittisen meritokratia ehdotuksensa ja kysyy, olisiko poliittinen meritokratia vaihtoehto länsimaiselle demokratialle. Bell määrittelee poliittisen meritokratian systeemiksi, jossa valtion poliittinen johto valikoituu ja valitaan eksklusiivisessa prosessissa väestön keskimääräistä kyvykkäimmistä ja pätevimmistä kansalaisista. Näin pyritään varmistamaan johtajien kyky tehdä kokonaisuuden kannalta moraalisia ja hyviä päätöksiä. Tämä on Bellin esittämä Kiinan malli.

Kiina on nousemassa maailman johtavaksi taloudeksi ja supervallaksi. Kiinan kommunistisen puolueen pääsihteeri, presidentti Xi Jinping jatkaa vallassa myös seuraavat viisi vuotta.  Tällä viikolla puolueen noin kaksituhatta johtajaa kokoontui puoluekokoukseensa Mahtavan kansan saliin Pekingin Taivaallisen rauhan aukion laitamille. Kiinan hallintomalli pohjautuu poliittiseen meritokratiaan, joka voi olla tulevaisuudessa korvaamassa edustuksellista demokratiaa eri puolilla maailmaa. Olemme ajatelleet, että Kiina ”länsimaistuu” maan kehittyessä, mutta kehitys voi kulkea myös siihen suuntaan, että maailma ”kiinalaistuu”.

Myös Singapore on Suomelle mielenkiintoinen verrokki hallintomalleineen. Se on väkiluvultaan suurin piirtein yhtä suuri kuin Suomi ja itsenäistymisensä jälkeen 1965 Singaporesta on kehittynyt merkittävä talous sekä Kaakkois-Aasian huomattavin satama- ja kauppapaikka. Singaporen entinen pitkäaikainen johtaja Lee Kuan Yew on todennut maan olevan meritokratia, koska länsimaistyylinen demokratia ei voi toimia monikulttuurisessa yhteiskunnassa, jossa ihmiset eivät äänestä etujensa mukaan, vaan rodun tai uskonnon mukaan.

Läntisen demokratian ongelmana nähdään poliittinen kyvyttömyys tehdä yhteiskuntaa pitkällä aikavälillä uudistavia vaikeita päätöksiä ja ratkaista viheliäisiä ongelmia. Poliittinen populismi on noussut niin Euroopassa kuin Yhdysvalloissakin. Ja samanaikaisesti maapallo on kulkemassa kohti isoja katastrofeja. Edustuksellinen demokratia ei toimi tämän päivän kompleksisessa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa. Tällaisen maailman ja tulevaisuuden hahmottamiseen tarvitaan laaja-alaista ja syvällistä osaamista.

Meritokratia siis tarkoittaa, että päättäjät valittaisiin korkean osaamisen perusteella. Järkeviä päätöksiä tehdään kokonaisuuden kannalta eikä sorruta huonoihin kompromisseihin. Kyvykkäimmät ihmiset valitaan hoitamaan yhteisiä asioita. Kriteerinä pitää olla koulutus ja suoriutuminen vaativissa tehtävissä. Tällainen viisaiden neuvosto voisi saada kansan hyväksynnän, vaikka joutuisi tekemään vaikeita päätöksiä.

Meritokratia on lähellä Platonin ajatuksia. Ehkä meidän on kaivettava taas Platonin Valtio –teos esille. Platonin mielestä kansanvalta oli huonoin mahdollinen hallintomuoto. Hän totesi, että kaikkien nykyisten valtioiden hallintojärjestelmät ovat kehnoja ja ihmiskunnan onnettomuuksista ei tulisi loppua, ennen kuin oikeat ja todelliset filosofit (viisauden rakastajat) ottaisivat valtion johdon käsiinsä.

Olisiko niissä ajatuksissa yli kahden vuosituhannen takaa pohjaa rakentaa myös hyvää globaalia hallintoa, joka voisi pelastaa maailman? Mikä olisi toimiva malli johtaa maapalloa eli tärkeintä ja suurinta globaalia ekosysteemiä? Näitä kysymyksiä pohdin kirjoittaessani uutta kirjaani globaalista johtamisesta, ja näihin isoihin kysymyksiin meidän olisi löydettävä vastauksia suhteellisen nopeasti.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS. Lue aiheesta myös Teppo Turkin hyvä Essee: Kiina ihailee Singaporea ja Piilaaksoa – elämme systeemikriisissä, jossa nouseva tähti on meritokratia.

PPS. Hyvä kriittinen puheenvuoro on Juan Pablo Cardenalin ja Heriberto Araujon kirja: Kiinan Maailmanvalloitus. Kiina on meidän mielestä aika ”häikäilemättömällä” tavalla valloittamassa maailmaa; miten meidän tulisi varautua tähän?

Luin juuri kaksi erittäin hyvää muistelmateosta; hyvin erilaisia tarinoita, mutta pinnan alta löytyi myös jotain yhteistä. Toinen oli Riitta Kylänpään ”Pentti Linkola – Ihminen ja Legenda” ja toinen oli Alexsander Stubbin ja Karo Hämäläisen ”Alex”. Molempia kirjoja voi vilpittömästi suositella!

Ihmisinä ja taustoiltaan henkilöt ovat hyvin erilaisia ja edustavat eri sukupolvia sekä erilaista näkemystä maailman menoista. Kalastaja-ajattelija Linkola on 85 –vuotias ”impivaaralainen” ja poliitikko-virkamies Stubb on kohta 50 –vuotias ”kosmopoliitti”. He katsovat maailmaa aivan erilaisista ikkunoista. Mutta yhteistä heille on täysillä eläminen ja usko omiin arvoihin ja päämääriin sekä tietynlainen masokistinen itsensä rääkkääminen. Molemmat ovat myös hyvin valovoimaisia jopa karismaattisia henkilöitä. Molemmat ovat osanneet myös hyödyntää mediaa, mutta taaskin hyvin eri tavoilla.

Linkola on ollut näkyvin ekologisen elämänmuodon puolestapuhuja jo yli 50 vuoden ajan. Omalla esimerkillään ja elämäntavallaan sekä johdonmukaisuudellaan Linkola on antanut vaikuttavaa katetta ajatuksilleen. Hän on selkeä ja johdonmukainen ajattelija, ja toimii myös niin kuin ajattelee. Hänen puheenvuoronsa, artikkelinsa ja kirjansa ovat havahduttaneet ja innostaneet jo monia sukupolvia.

Linkolan ajattelusta voi poimia kolme perusajatusta:      

• nykyisen elämäntavan mahdottomuus
• väestökasvun katastrofi
• ihmiskunta on vain osa maapallon asukkaista.

Vapaasti vellova kapitalismi ja väestön kasvu tuhoavat maailman nopeasti ja mitään ei ole enää tehtävissä. Tätä asennetta voisi
kuvata yltiöpessimistiseksi. Tuho on ainoa vaihtoehto, on vain ajan kysymys, miten ja missä mittakaavassa se tapahtuu. Aluksi Linkola toivoi varmaan olevansa maailman pelastaja, mutta ajan myötä usko muutokseen kaikkosi.

Linkolan analyysi maapallon tilanteesta on ollut oikea, mutta keinot tilanteen ratkaisuun ovat olleet hyvin kyseenalaisia ja herättäneet laajaa kritiikkiä ja ihmetystä. Hän on ollut radikaali toisinajattelija, jossa on ollut vähän havukka-ahon ajattelijan piirteitä. Toisinajattelustaan hän on joutunut maksamaan kovan hinnan. Linkolaan sopii hyvin Erno Paasilinnan toteamus: ”Totuus ei ole minkään arvoinen, jos sillä ei ole kannattajia. Jäljellä on enää oikeassa olemisen yksinäinen kirous.”

Stubb on varmaankin yksi oman sukupolvensa valovoimaisimmista politiikoista, joka on yrittänyt tuoda uusia tuulia politiikkaan. Hänen oman tulkintansa mukaan hän on pyrkinyt edistämään avoimuutta, kansainvälisyyttä, suvaitsevuutta, vastuullisuutta ja uudistumista. Ehkä hän oli perinteisten poliitikkojen mielestä liikaa toisinajattelija, koska hän ei pystynyt vakiinnuttamaan asemaansa suomalaisessa politiikassa, vaikka oli toiminut kahdeksan vuotta ministerinä ja sitä aikaisemmin neljä vuotta europarlamentaarikkona.

Stubb kertoo itsestään olevansa auttamaton maailmanparantaja ja ikuinen optimisti, joka uskoo siihen, että maailmasta voi tehdä päivittäin paremman. Kaikki lähtee hänen mukaansa perusarvoista, jotka ovat ihmisarvon kunnioittaminen, vapaus, tasa-arvo ja ihmisoikeudet.

Stubbin ajattelusta voi poimia kolme pointtia, jotka ohjaavat hänen ajatteluaan              

• liberaali demokratia
• sosiaalinen markkinatalous
• globalisaatio.

Stubb uskoo, että nämä kolme toiminnan peruspilaria auttavat meitä viemään asioita eteenpäin ja parantamaan maailmaa. Tätä näkemystä ja hänen asennettaan voisi kuvata yltiöpositiiviseksi. Uho, usko ja uskallus voivat pelastaa maailman. Linkolan mielestä taas nämä kolme asiaa ovat aiheuttamassa maapallomme nopean tuhon.

Linkolan ja Stubbin perusnäkemykset eroavat kuin yö ja päivä. Toista kuvaa pimeys ja lohduttomuus; syvä pessimismi. Toista taas valo ja usko huomiseen; yltiöpositiivisuus. Molemmat näkemykset ja kirjat toimivat ainakin hyvinä ajattelun käynnistäjinä. Todellisuus ja varsinkin tulevaisuus, jonka me itse luomme, lienee jossain näiden välimaastossa. Peruspositiivisuuden ylläpitäminen on ihmisen velvollisuus vaikeissakin tilanteissa.

Meidän on hyvä tiedostaa tuhon mahdollisuus ja valmistautua sen torjumiseen. Samanaikaisesti on hyvä, jos meillä on uskoa kykyymme ratkaista tulevaisuuden viheliäiset globaalit ongelmat, niitä kyllä riittää.  Johtamisen asiantuntijoina kannamme huolta, miten kehittää johtamista turbulentissa maailmassa, miten rakentaa älykästä suomalaista verkostoyhteiskuntaa ja turvallista Eurooppaa sekä yhteistyökykyistä maailmaa. Tarvitsemme nopeasti innovatiivisia ideoita globaaliin johtamiseen!

Lisää aiheesta älykäs verkostoyhteiskunta löydät kirjastani ”Älykäs julkinen johtaminen”

 Pentti Sydänmaanlakka

Palaute on lahja, joka mahdollistaa kaiken kehittymisen. Ilman palautetta mikään ei muutu. Palautetta tulisi antaa aina kun siihen on tilaisuus, niin itselle kuin muille. Palautetta on myös hyvä pyytää muilta. Tällä tavoin luomme palautekulttuurin, joka tukee jatkuvaa kehittymistä.

Hannu Aravirta kysyi eräässä palautteen antoon liittyvässä koulutustilaisuudessa: Tiedättekö, mikä on hyvän ja huippuhyvän jääkiekkojoukkueen ero? Siinä on pieni mutta tärkeä ero. Huippujoukkue on saanut enemmän palautetta. Valmentajan tehtävä on antaa jatkuvasti positiivista ja korjaavaa palautetta. Vaikka emme toimi jääkiekkojoukkueen valmentajina, voimme soveltaa Hannun oivallusta.

Esimiehen rooli on toimia hyvänä työyhteisön valmentajana, joka jatkuvasti kehittää tiimiään palautetta antamalla ja pyytämällä palautetta myös omasta toiminnastaan. Palautetta tulisi antaa myös kollegoille, arastelematta. Mitä enemmän työyhteisössä annetaan palautetta, sitä enemmän tapahtuu kehittymistä.

Minkälainen palautekulttuuri vallitsee työpaikallasi? Onko palaute lahja vai kirous? Kokemuksemme mukaan meillä on paljon kehitettävää palautekulttuurissa ja palautteen antamisessa ja vastaanottamisessa jokaisella työpaikalla. Tämän vuoksi olemme kehittäneet seuraavat palautteen antamisen kymmenen käskyä:

1. Anna palautetta säännöllisesti ja riittävän usein.
2. Pyydä myös itse palautetta usein.
3. Anna palautetta heti kun siihen on aihetta.
4. Kuuntele ja kunnioita toisten mielipiteitä ja palautetta.
5. Anna korjaava palaute kahden kesken, keskity asiaan.
6. Anna positiivista palautetta aina kun mahdollista.
7. Sovi tiimisi kanssa, milloin ja miten palautetta annetaan.
8. Ole palautteen annossa aktiivinen, aito ja rehellinen.
9. Kannusta palautteella tiimisi työniloa ja onnistumisintoa.
10. Muista, että säännöllinen palaute on tärkein johtamiskeino

Aloita näiden soveltaminen välittömästi. Voitte muuttaa palautekulttuuria pienin askelin niin, että palaute muuttuu kirouksesta lahjaksi.

Jos haluat rakentaa tiimistäsi huipputiimin, rakenna kulttuuri ja työkalut, jotka mahdollistavat sen syntymisen. Älä tyydy hyvään, vaan pyri erinomaisuuteen. Muista vanha viisaus: Jos et halua olla parempi, et ole enää hyvä. Työkaluja tähän olemme kehittäneet myös Susanna Rahkamon tuoreen väitöskirjan pohjalta. Väitöskirjassa tarkasteltiin, miten kehittää huippuasiantuntijuutta ja kohderyhmänä olivat moninkertaiset olympiavoittajat. Kehittyminen hyvästä huipuksi ei ole helppoa, mutta se on mahdollista soveltamalla huippuasiantuntijaksi kehittymisen spiraalia. Jatkuva palaute on siinäkin kehittymisen edellytys.

Meillä kaikilla on mahdollisuus antaa konkreettisia lahjoja toisillemme. Palautteen antaminen on todellista välittämistä ja toisen kasvun edistämistä. Muista antaa ainakin yksi lahja joka päivä!

 Pentti Sydänmaanlakka

Continuous renewal and fast learning are the critical success factors for everyone of us. However, learning and self renewal are not always happening very easily. There seem to be many learning obstacles which prevent an effective learning process.

The obstacles of learning are related to the different phases of the learning process. Obviously, by eliminating these obstacles we can intensify and improve our learning considerably. Bert Juch identified the following key obstacles to learning:

• small window that restricts the amount of observations
• thick skin that restricts the reception of observations
• narrow gate that prevents the implementation of plans
• wide river that prevents the completion of plans

We might look at things from too small a window. Our viewpoint is too limited and we are really interested in a few things only.  We do not actively collect data nor observe our environment in a wider sense. Neither do we pay attention to the feelings of other people.

Too thick a skin is about being impermeable. New thoughts cannot come through. We do not want to listen to the opinions of others, particularly if we disagree with them. Nor do we approve or want to listen to criticism directed to us. We are overspecialized and it is difficult for us to accept new points of view.

Narrow gate means that it is difficult to start new things. We hesitate and hang back when we should start something new. We want to be sure that we succeed before we try new things. We are preoccupied with the fear of failure. There is a long list of “should do” –things but we will never implement those.

Wide river means that things are often left unfinished. Difficulties and problems tend to discourage us. When we try to cross the stream we often notice that it is too wide and we turn back.

These obstacles all disturb the learning process. So we should identify our own obstacles to learning and try to look at the world outside through a somewhat bigger window, be more sensitive in adopting new things, set our gate wide open and try new working methods, even allowing for some risks. We should also be able to cross the wide river and finish the things we have started. When running into difficulties and problems we should try even harder.

We should always be able to challenge assumptions and see things from a different viewpoint. To quote the French novelist Marcel Proust : “The real wonder of finding new things is not in looking for new views, but in looking at things with new eyes.” We set our own limits and that means the limits of what we can learn.

Have you reflected your own and your teams learning obstacles? Maybe we could offer you good tools to abolish or deminish those. Pertec wants to be the Accelerator of Continuous Renewal for individuals, teams and organizations.

 Pentti Sydänmaanlakka

Henkilöstöjohtamista tulee uudistaa vastaamaan ajan vaatimuksia. Mutta ovatko kaikki uudistukset aina todellisia vai enemmänkin kosmeettisia, joissa vanhoja tuttuja asioita vain nimetään uusilla termeillä ja ollaan uudistavinaan jotain. Otetaan esimerkiksi vaikka Talent Management.

Talent Management terminä on yleistynyt viime vuosien aikana suomalaisten yritysten henkilöstöhallinnossa. Talent Managementille on olemassa useita epämääräisiä määrittelyitä. Puhutaan parhaiden kykyjen johtamisesta sekä osaajien tunnistamisesta ja kehittämisestä. Ja sitten todetaan, että meillä talentteja ovat kaikki. Vielä kun puhutaan Strategic Talent Managementista, niin silloin on uskottava, että kyseessä on jotain ainutlaatuista. Mutta onko näin?

Analyyttisesti tarkasteltuna joutuu toteamaan, että Talent Management on perinteistä Human Resourse Managementtia. Siinä ei esitetä mitään uutta, vaan ryhmitellään ja nimetään tiettyjä henkilöstöjohtamisen prosesseja uudella tavalla. Ehkä Talent Management kuulostaa hienommalta kuin Human Resource Management. Sillä on vähän elitistinen vivahdus; on hienoa olla talentti eikä vain resurssi.

Tämä elitistinen vivahdus näkyy myös siinä, että yritysten hallitukset ja sijoittajat ovat kiinnostuneita Talent Managementista. Olen itse saanut toimeksiannon nimenomaan yrityksen hallitukselta, joka oli innostunut asiasta ja halusi sille rakennettavan selkeän prosessin. Uutta tai vanhaa, ainakin uudella tavalla sanoitettua ja kiinnostavaa myös hallituksen näkökulmasta.

Itse näen, että Talent Managementin ydin on ennen kaikkea seuraajasuunnittelua ja yrityksen avainpotentiaalin kartoittamista. Jotta tätä voidaan tehdä, meillä on oltava selkeä ja toimiva suorituksen johtamisen prosessi.

Suorituksen johtamisen prosessi on henkilöstöjohtamisen ydinprosessi, johon tukeutuu moni muu henkilöstöjohtamisen prosessi. Siihen liittyy potentiaalin kartoitus ja seuraajasuunnittelu, kuten myös osaamisen johtaminen, palkitseminen jne.

Suorituksen johtaminen yhdistää tavoitteista sopimisen, ohjauksen, tulosten arvioimisen ja kehittämisen toisiinsa liittyviksi elementeiksi jatkuvassa prosessissa, jolla pyritään parantamaan organisaation suorituksia yksilöitä ja tiimejä kehittämällä.

Moderni suorituksen johtamisen prosessi ja (mobiili)sovellutukset mahdollistavat yksinkertaiset, avoimet, nopeat ja ketterät toimintatavat erilaisiin jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin, joissa myös vastuu prosessista jakaantuu yksilölle, esimiehelle ja tiimille. Nämä innovatiiviset toimintatavat luovat innostusta sekä mahdollistavat nopean palautteen ja jatkuvan arvioinnin.

Arviointi on keskeisellä sijalla niin suorituksen johtamisessa kuin Talent Managementissakin. Arviointi kohdistuu suoritukseen (mitä ja miten), osaamiseen, motivaatioon, arvoihin ja asenteeseen sekä potentiaaliin. Nämä ovat arkipäiväisiä kriteerejä, joilla meitä arvioidaan päivittäin työssämme ja ne ovat myös kriteerejä Talent Managementille, jota aikaisemmin kutsuttiin seuraajasuunnitteluksi.

Nyt seuraajasuunnittelu on kuitenkin niin vanhahtava termi, ettei siitä kehtaa puhua. Ei olla siis seuraajia vaan ollaan talentteja. Ihan joka ikinen! Varmasti on niin, että asioita ja prosesseja tulee sanoittaa aika ajoin uudella tavalla. Mutta ollaan tarkkoja käsitteiden kanssa ja määritellään ne tarkasti. Ne ovat meidän työkaluja, kun yritämme kehittää myös henkilöstöjohtamista. Huonoilla työkaluilla ei saa hyvää tulosta! Tule kehittämään kansamme toimivia johtamisen työkaluja.

 Pentti Sydänmaanlakka

Suomi 100 vuotta: Miten rakennamme älykästä suomalaista verkostoyhteiskuntaa sekä uudistumme ja uudistamme?

Jatkuva uudistuminen koskee meitä kaikkia. Parhaillaan menossa olevat kunta-, maakunta- ja sote-uudistukset ovat suuri mahdollisuus rakentaa parempaa Suomea. Pistetään Suomi kuntoon 100-vuotisjuhlan kunniaksi.

Tässä työssä haluamme olla voimakkaasti mukana! Rakentamassa älykästä verkostoyhteiskuntaa, jossa yksityinen, julkinen ja kolmas sektori toimivat hyvässä yhteistoiminnassa. Tähän haasteeseen olen pureutunut myös viimeisimmässä kirjassani ”Älykäs julkinen johtaminen”.

Älykäs verkostoyhteiskunta vaatii uudenlaista otetta myös strategiseen johtamiseen. Digiajan strategointi muuttaa vuosikellon tahdittaman strategisen suunnittelun jatkuvasti tapahtuvaksi dynaamiseksi vuorovaikutusprosessiksi, jossa synnytetään tulevaisuuden innostava tarina.

Tästä aiheesta tarjoamme innovatiivisia ajatuksia uusimpien kirjojemme pohjalta myös yhdessä Timo Santalaisen kanssa teemalla Jatkuvan uudistumisen strategointi. Lisätietoja tällaisen räätälöidyn miniseminaarin tai strategiaprosessin toteuttamisesta omassa organisaatiossasi saat minulta.

Pertecin missiona on edesauttaa yksilöiden, tiimien, organisaatioiden ja verkostojen uudistumista. Tätä työtä olemme tehneet jo yli 20 vuotta. Olemme myös itse uudistumassa ja hakemassa uutta potkua toimintaamme. Palaan itse vuoden 2017 alusta alkaen toimitusjohtajaksi kolmen vuoden jälkeen ja rakennan innokkaana Pertec 2020 -visiota. Visiomme ydin on kehittää omalta pieneltä osaltamme älykästä suomalaista verkostoyhteiskuntaa.

Juha Hynynen siirtyy varatoimitusjohtajaksi pystyäkseen näin keskittymään aiempaa täysipainoisemmin kansainvälisen liiketoimintamme rakentamiseen. Se kohdistuu vuoden 2017 aikana erityisesti Itä-Afrikkaan, jossa olemme jo saavuttaneet hyviä tuloksia Keniassa, Tansaniassa ja Somalimaassa. Yksi esimerkki tästä on finanssialan eMBA-tutkinto, jota olemme aloittamassa yhteistyössä Haaga-Helian kanssa Keniassa.

Pertec on pitkään ja systemaattisesti rakentanut Älykkään Johtamisen™ -viitekehystä ja konkreettista työkalupakkia. Tähän liittyen olemme rohkaisseet konsulttejamme tekemään akateemista tutkimusta johtamisesta ja organisaatioista. Nyt on hienoa informoida teitä siitä, että Susanna Rahkamo väittelee 16.12.2016 klo 12 Aalto –yliopistossa aiheenaan ”Tie menestyksekkääksi huippuasiantuntijaksi – Tutkimus viiden moninkertaisen suomalaisen olympiavoittajan kollektiivisesta luovuudesta”. Tutkimus tuo monia innovatiivisia ideoita myös arjen johtamiseen. Toivottavasti pääset kuuntelemaan paikan päälle!

Tämä on hyvä esimerkki, miten pyrimme Pertecissä yhdistämään akateemisen, business- ja konsulttimaailman ABC-mallin mukaisesti. Susannan väitöskirja on jo kolmas väitöskirja, jonka Pertecin konsultit ovat saaneet aikaan. Uskomme vahvasti, että tärkeä osaamisemme on konsultteina olla sillanrakentaja tiedemaailman ja työorganisaatioiden välillä. Haluamme tarjota syvällisen asiantuntemuksemme asiakkaillemme, mutta hyvin konkreettisessa muodossa.

Toinen esimerkki syvällisen asiantuntemuksen kehittämisestä on Pertec Fellows eli Pertecin tohtoritiimi. Tähän tiimiin olemme keränneet Suomen parhaita asiantuntijoita meitä sparraamaan. Tämäkin tiimi on uudistunut saatuamme sen uusiksi jäseniksi Timo Santalaisen, Raimo Kekkosen ja Kimmo Suomisen. Pertec Fellowsin vuoden 2017 ajankohtaisena tavoitteena on etsiä innovatiivisia ratkaisuja maakunta- ja sote-uudistusten toteuttamiseen.

Myös konsulttitiimimme uudistuu. Etsimme seniori johdon konsultteja konsultoimaan, kouluttamaan ja valmentamaan vaativissa johtamisen ja organisaation kehittämisprojekteissa yksityisellä tai julkisella sektorilla. Meillä on myös juuri aloittanut Beatriz Vizcaino, joka tuo uutta kansainvälistä ja latino-kulttuuria tiimiimme. Beatriz on kotoisin Meksikosta ja on asunut pitkään Yhdysvalloissa ja Kanadassa ennen muuttamistaan Suomeen. Hän on koulutukseltaan juristi ja on viime aikoina auttanut yrityksiä verkostoitumaan Suomen ja Meksikon välillä.

Tulevana vuonna pyrimme jakamaan asiantuntemustamme myös yleishyödylliseen käyttöön pro bono –periaatteella. Teemme aktiivisesti yhteistyötä Työelämä 2020 –hankkeen kanssa ja järjestämme ensi vuoden teeman mukaisen verkostotapaamisen TEM:in auditoriossa 10.3.2017. Omalla asiantuntemuksellamme haluamme tukea Työelämä 2020 –hanketta kehittää Suomen työelämä Euroopan parhaaksi.

Ensi vuoden alkuun olemme sopineet myös kaksi Hyvän johtamisen aamu –tilaisuutta; 31.1.2017 aiheena ”Jatkuva uudistuminen ja tie menestykseen” ja 10.2.2017 aiheena ”Jatkuva uudistuminen ja digiajan strategiat”. Katso tarkemmat tiedot näistä tilaisuuksistamme kotisivuiltamme.

Näin vuoden lopussa haluan koko Pertec tiimin puolesta kiittää kaikkia asiakkaitamme ja yhteistyökumppaneitamme nyt jo lähes loppuun kuluneesta vuodesta ja toivottaa menestystä ja jatkuvaa uudistumista ensi vuodelle!

Pertec on tukenut pitkään myös heikommassa asemassa olevia nuoria. Olimme ensin mukana Aseman Lapset ry:n toiminnassa ja viimeiset 14 vuotta olemme aktiivisesti tukeneet Suomen Planin toimintaa. Itse olin myös kaksi vuotta Suomen Planin hallituksessa. Arvostamme edelleen näiden järjestöjen toimintaa ja haluamme rohkaista kaikkia asiakkaitamme antamaan tukensa heille.

Tänä vuonna olemme kuitenkin päättäneet antaa ”joululahjarahamme” itse suoraan lastenkotiin Nairobissa. Haluamme tukea lapsia Nairobin slummeissa; emme pysty kuvittelemaan, miten heikot lähtökohdat heillä on elämälleen verrattuna meihin suomalaisiin. Itse tajusin tämän, kuin olin tapaamassa Planin kummipoikaamme New Delhin slummialueella. Kohtaaminen, joka ei unohdu koskaan.

Hyvää ja rauhallista joulua toivotellen,

Pentti Sydänmaanlakka, Hallituksen puheenjohtaja

Tulevaisuus on muuttunut yhä yllätyksellisemmäksi ja kompleksisemmaksi. Elämme epävarmuuden, epäjatkuvuuksien ja ilkeiden ongelmien aikaa, joka on täynnä sekä uhkia että mahdollisuuksia. Näitä johtamisen haasteita käsittelemme joulukuun seminaarissamme, 

Miten Suomi pystyy uudistumaan varautuakseen ja selvitäkseen tällaisessa turbulentissa toimintaympäristössä?  Valitettavasti meiltä puuttuu yhteinen visio ja strategia, miten kohtaamme tulevaisuuden haasteet. Kun strategia puuttuu, tapahtuu strategista ajautumista.

Strateginen ajautuminen tarkoittaa, että tulevaisuuden visiosta ja strategiasta ei päästä yhteisymmärrykseen ja ajaudumme kohti tulevaisuutta, jota kukaan ei halua. Valitettavasti tällainen strateginen ajautuminen näyttää todennäköisimmältä tulevaisuuden suunnalta, jos emme saa radikaaleja uudistuksia toteutettua.

Jatkuva uudistuminen ja innovatiiviset toimintamallit ovat ainoa mahdollisuus tässä tilanteessa. (Jatkuva uudistuminen- kirja). Jatkuvaa uudistumista tarvitaan kaikkialla; yksilöiden, tiimien, organisaatioiden, yritysten, kuntien, maakuntien ja koko Suomalaisen yhteiskunnan on uudistuttava ja nopeasti.

Suomi ei kuitenkaan ole uudistunut viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana siinä tahdissa, kuin maailma on muuttunut. Vanhat toimintamallit eivät enää toimi globaalissa verkostotaloudessa. Meidän on pikaisesti uudistettava johtamista, organisaatioitamme ja yhteistoimintaa sekä päivitettävä suomalainen hyvinvointiyhteiskunta tähän päivään.

Tavoitteena on luoda älykäs verkostoyhteiskunta, verkostomaakunta ja verkostokunta. Käynnissä oleva aluehallintouudistus on ainutlaatuinen mahdollisuus todella uudistaa perinteinen 70-luvun hyvinvointiyhteiskunta tämän päivän älykkääksi verkostoyhteiskunnaksi.

Älykkäässä verkostoyhteiskunnassa hyvinvoinnin rinnalle tärkeiksi tavoitteiksi nostetaan myös jatkuva uudistuminen, tehokkuus ja kestävä kehitys. (Älykäs julkinen johtaminen -kirja). Älykäs verkostoyhteiskunta koostuu yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin organisaatioista, jotka tekevät avointa yhteistyötä keskenään. Myös kansalaisilla on siinä aikaisempaa vastuullisempi rooli. Se on avoin verkosto, joka pystyy uudistumaan nopeasti avoimen ja kestävän strategoinnin periaatteiden mukaisesti. (Kestävä Strategiointi –kirja)

Verkostoyhteiskunnan johtaminen on haastavaa. Perinteisen hierarkkinen johtaminen ei siinä toimi, vaan on etsittävä uusia tapoja tehdä yhteistyötä. Maakuntauudistuksen toteuttaminen edellyttää verkostojohtamisen osaamista. Se ei onnistu vain rakenteita muuttamalla, vaan toimintamallien radikaalilla uudistamisella.

Verkostojohtaminen onnistuu, jos meillä on yhteinen visio ja strategia sekä yhteiset arvot. Lisäksi tarvitaan avoimuutta ja luottamusta. Tällöin mahdollistuu strateginen johtaminen ja vältämme strategisen ajautumisen ja strategisen juonittelun.

Älykkään verkostoyhteiskunnan luomiseen tarvitsemme jatkuvaa uudistumista ja avointa sekä kestävää strategiointia. Kaikilla tasoilla; yksilöstä yhteiskuntaan!

Pentti Sydänmaanlakka

Hyvinvointiyhteiskuntamme on monella tavalla kriisissä. Meillä on taloudellinen, poliittinen ja moraalinen kriisi. Kaiken keskellä nousee vaatimus uudistaa ja päivittää hyvinvointiyhteiskunta tähän päivään. Jari Ehrnrooth on esittänyt uudessa kirjassaan Hyvintoimintayhteiskunta (2016) tuoreita ideoita, miten aikamme suuri kriisi ratkaistaan.

Ongelman juuret hän sijoittaa 1960-luvun lopun kulttuurivallankumoukseen, jolloin levoton hedonismi päästettiin irti kiihdyttämään kulutusta. Itsekuria, terveyttä, perhesuhteita ja arvokkuutta tuhoavan elämän aikapommi alkoi tikittää. Aloimme rakentaa hyvinvointiyhteiskuntaa, joka on muuttunut entistä enemmän pahoinvointiyhteiskunnaksi.

Toki 1960 –luvulta 2010 luvulle tultaessa on tapahtunut paljon hyviä asioita: elinajanodote on kasvanut kymmenellä vuodella, väestö on vaurastunut, koulutustaso on kohonnut ja kaikilla on nopea pääsy tietoyhteiskunnan palveluihin.

Toisaalta näemme yhä enemmän pahoinvointiyhteiskunnan ongelmia: moninkertainen alkoholinkulutus, rikollisuus, liikalihavuus, elintapasairaudet, liikunnan puute, parisuhteiden katkeilu, lastensuojeluilmoitukset, lasten huostaanotot, mielenterveyden ongelmat ja masennuslääkkeiden käyttö. Tällöin hyvinvointiyhteiskunnassa yhä suurempi osa voimavaroista kuluu huonon elämän haittojen korjaamiseen.

Ehrnrooth kiteyttää hyvinvointivaltion valheellisuutta koskevan argumenttinsa yhteen lauseeseen: Jos hyvinvointivaltio olisi onnistunut levittämään hyvän, tasa-arvoisen itsenäisen ja sivistyneen elämän tapaa koko väestöön, olisivat sosiaali-, terveys-, työllistämis-, työttömyys-, työkyvyttömyys- ynnä muut sellaiset kulut ensin tasaantuneet ja sitten pienentyneet. Nyt ne ovat kuitenkin kasvaneet niin suuriksi, että julkistalous on kriisissä.

Hyvinvointiyhteiskunta perustuu ajatukseen, että vapaus, hyvinvointi ja onnellisuus ovat kehityksen päätepisteitä. Ajattelun taustalla on sekä pohjoismainen hyvinvointimalli että amerikkalainen onnellisuusmalli. Ehrnroothin mukaan tässä on suuri virhe.

Olemme unohtaneet arvot, joiden varaan arvokas elämä rakentuu. Meidän on palattava valistuksen arvoperustaan, jossa yksilön vapauteen liittyy vastuullisuus ja oikeuksiin velvollisuudet. On asetettava arvokkuus ja oikeamielisyys hyvinvoinnin ja onnellisuuden edelle, on siirryttävä hyvinvoinnista hyvintoimintaan. Tässä olisi ratkaisu aikamme ongelmiin niin yksilö- kuin yhteiskuntatasolla.

Ehrnroothin kirja on todella tärkeä ja painava puheenvuoro hyvinvoinnista ja tarpeesta uudistaa hyvinvointiyhteiskuntamme. Siinä on monia yhtymäkohtia omaan ajatteluuni yksilöstä etsimässä hyvää ja arvokasta elämää (Älykäs itsensä johtaminen: Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. 2006) sekä älykkäästä verkostoyhteiskunnasta, jossa hyvinvoinnin rinnalle tavoitteiksi on nostettu uudistuminen, tehokkuus ja kestävä kehitys (Älykäs julkinen johtaminen: Miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta. 2015)

Ratkaisevaa on, miten siirrymme ajattelusta tekoihin. Miten pystymme uudistumaan yksilöinä, tiimeinä, organisaatioina ja verkostoina. Miten pystymme siirtymään hyvinvoinnista hyvintoimintaan?  Tämä jatkuvan uudistumisen haaste on ollut aina Pertecin valmennusohjelmien ytimessä.

 Pentti Sydänmaanlakka

Tänä päivänä moni ihmettelee suomalaisen yhteiskunnan toimintaa tai toimimattomuutta. Elämmekö älykkäässä vai älyttömässä yhteiskunnassa? Millainen voisi olla tulevaisuuden älykäs yhteiskunta?

Tavoitteeksi voimme ottaa älykkään verkostoyhteiskunnan rakentamisen. Tämä voisi olla hyvinvointiyhteiskunnan seuraava vaihe, jossa sen hyvät piirteet (demokratia, oikeudenmukaisuus, tasa-arvo) on siirretty nykyiseen toimintaympäristöön.

Älykkäällä verkostoyhteiskunnalla on neljä tasapainoista tavoitetta: tehokkuus, jatkuva uudistuminen, hyvinvointi ja kestävä kehitys. Hyvinvoinnin rinnalle nostetaan yhteiskunnallisena ja yksilöllisenä tavoitteena tehokkuus ja uudistuminen. Myös kestävä kehitys, joka sisältää taloudellisen, sosiaalisen, psykologisen ja ekologisen näkökulman, on tärkeä tavoite. Kun yhteiskunta on tehokas, uudistuva ja hyvinvoiva sekä pohjautuu kestävään kehitykseen, sitä voisi kutsua älykkääksi yhteiskunnaksi.

Älykkyys tarkoittaa kokonaisvaltaista älykkyyttä, jonka osa-alueina ovat käytännöllinen, rationaalinen, emotionaalinen, henkinen ja kulttuurinen älykkyys. Kokonaisvaltainen älykkyys on viisautta toimia tarkoituksenmukaisella tavalla vaikeissa tilanteissa.

Julkiset organisaatiot, yritykset ja erilaiset kansalaisjärjestöt toimivat tiiviissä yhteistyössä älykkäässä verkostoyhteiskunnassa. Verkosto on kuin elävä organismi, joka uudistuu jatkuvasti. Se sopeutuu nopeasti jatkuviin muutoksiin ja erilaisiin kokeiluihin. Avoimuus, luottamus, yhteistyö, innovatiivisuus ja läpinäkyvyys ovat sille tärkeitä piirteitä.

Verkostoyhteiskunta on myös globaali ja rajaton. Se toimii globaalissa ja avoimessa toimintaympäristössä, jossa ongelmia ei ratkaista muureja rakentamalla vaan yhteistyöllä. Globaali yhteistyö ja siinä onnistuminen lienevät yksi tulevaisuuden suurimmista haasteista.

Taidamme olla vielä aika kaukana älykkäästä verkostoyhteiskunnasta, kun miettii hallituksen ja eri etujärjestöjen sähläämistä eli nykyistä tapaa hoitaa yhteisiä asioita. Muutos on kuitenkin välttämätön: meidän on radikaalisti uudistettava toimintatapojamme ja johtamista. Voisiko älykäs johtaminen olla osa ratkaisua?

 Pentti Sydänmaanlakka

Älykästä verkostoyhteiskuntaa Pentti esittelee juuri julkaistussa kirjassaan ”Älykäs julkinen johtaminen”. Tule kuulemaan aiheesta lisää kesäkuun miniseminaarissa tai syksyn valmennuskokonaisuudessa

Olet oman yrityksesi toimitusjohtaja. Yrityksessä hyvä talouden hoito on menestyksen edellytys. Yrityksesi tärkein pääoma on energia. Sinun pitää hoitaa hyvin yrityksesi energiataloutta.

Sinulla on fyysistä, psyykkistä, emotionaalista ja henkistä energiaa. Toimitusjohtajana sinun on osattava johtaa ja koordinoida tätä kokonaisuutta; ylläpitää ja uudistaa sitä jatkuvasti. Olet siis energiabusineksessa. 

Fyysinen energia edellyttää terveellistä ruokailua, riittävää lepoa ja unta sekä kehon palautumisesta huolehtimista. Perusasioita, jotka kaikki tiedämme, mutta emme useinkaan toteuta. Tiedon ja tekemisen välillä on usein ammottava kuilu.

Psyykkinen energia liittyy mielen perustoimintoihin kuten ajatteluun, havaitsemiseen, muistiin, oppimiseen. Oman mielen hallinnasta on tullut entistä haastavampaa; olemme koko ajan lisääntyvän informaatiotulvan kohteena. Mitkä ovat omat keinosi löytää mielenrauha?

Emotionaalinen energia tarkoittaa omien tunteiden tiedostamista ja niiden hallintaa. Sinulla on paljon positiivista tunne-energiaa, joka pitää sinut käynnissä. Kyky säilyttää positiivisuus vaikeissakin tilanteissa auttaa niistä selviämiseen. Positiivinen ajattelu antaa voimaa!

Henkinen energia on tarkoituksen ja merkityksen kokemista. Olet tietoinen omista arvoistasi ja periaatteistasi sekä elät myös niiden mukaan arjessa. Jos tämä energia on alhaalla, seurauksena on masennus. Syvä masennus on suuri ongelma yhä useammalle meistä, pidä huoli ettei sinulle.

Hyvinvointi edellyttää korkeaa energiatasoa kaikilla näillä neljällä osa-alueella. Oman yrityksemme toimitusjohtajana meillä on yksi peruskysymys, johon joudumme hakemaan vastaukset päivittäin: Miten pystymme pitämään itsemme energisinä? Kun energia hiipuu, loppu on lähellä.

Pentti Sydänmaanlakka

Aiheesta lisää:
Kevään huippuvalmennus -Älykäs itsensä johtaminen 
Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs itsensä johtaminen; näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. Talentum Pro

Julkisen sektorin kompleksinen toimintaympäristö

Miksi julkisen sektorin toimintatapojen uudistaminen tuntuu usein niin hankalalta? Miksi esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen ja kuntarakenteen muuttaminen eivät ole sujuneet tavoitteiden mukaisesti? Syy voi olla, että julkisen sektorin toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti ja vanhat johtamismenetelmät eivät toimi uudessa kompleksisessa ympäristössä.

Tulevaisuuden muutoksiin liittyy neljä ongelmaa, jotka tekevät nykyisyyden ja erityisesti tulevaisuuden hahmottamisen hankalaksi.

Nämä ovat

• tietoon liittyvä epävarmuus
• ilmiöiden monimutkaisuus
• ilmiöiden epäselvyys ja
• ilmiöiden monitulkinnallisuus

Tietoon liittyvä epävarmuus ilmenee organisaatiolle monilla tavoilla. Tietoa voi olla liian paljon tai vähän, tieto voi olla vanhentunutta ja koskea vain nykyhetkeä. Tieto on pirstaleista ja ristiriitaista. Suuret yhteiskunnalliset tarinat ja aatteet ovat hävinneet. On erittäin vaikeaa jäsentää yhteiskunnallista todellisuutta sirpaleisen ja ristiriitaisen nykytiedon pohjalta.

Ilmiöiden monimutkaisuus tarkoitta, että asioiden väliset syy-seuraus –suhteet eivät ole selviä vaan monimutkaisessa ympäristössä monet asiat vaikuttavat toisiinsa. Tällöin on vaikea arvioida, mitkä ovat organisaatioon kohdistuvat todelliset vaikutukset. Ovatko ne niitä, mihin on pyritty vai ovatko ne ei-aiottuja vaikutuksia.

Ilmiöiden epäselvyys on sitä, että monia yhteiskunnassa tapahtuvia ilmiöitä on vaikea tunnistaa tai nimetä saatikka tulkita. Yhteiskunnalliset muutokset tapahtuvat nopeasti ja päätöksenteon hitaus on sekä valtionhallinnon että kuntasektorin ongelma. Monesti on myös epäselvää millä tasolla ja miten ongelmiin pitäisi reagoida. Onko se kansainvälisellä, valtion hallinnon, aluehallinnon vai paikallishallinnon tasolla?

Ilmiöiden monitulkinnallisuus liittyy tiedon valtavaan kasvuun ja asioiden kompleksisuuteen. Julkisessa hallinnossa monitulkinnallisuutta aiheuttavat myös sisäiset intressierot ja  poliittiset valtakamppailut. Yhteiskunnallisia asioita voidaan tarkastella hyvin monenlaisten linssien läpi ja tänä päivänä tuntuu, että meillä puuttuu riittävää yhteistä näkemystä ratkaista monia ongelmia.

Elämme siis jatkuvassa muutoksessa ja yllätyksellistä aikaa. Tämä aiheuttaa todella suuria haasteita julkisille organisaatioille. Meidän on nopeasti pystyttävä rakentamaan melko tavalla erilainen ketterä ja jatkuvasti uudistuva julkinen hallinto, joka pystyy vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin.

Nyt meidän tulisi kiireesti uudistaa  vanhentunutta suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis- ja organisaatiokulttuuria, joka ei enää toimi nopeasti muuttuvassa ja yllätyksellisessä toimintaympäristössä. Tässä riittää haasteita tulevalle hallitukselle!

Pentti Sydänmaanlakka

Pentti Sydänmaanlakka kirjoittaa parhaillaan kirjaan aiheesta ”Älykäs vai älytön julkinen johtaminen”